战略管理 知识导航树


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新的竞争对手入侵 替代品的威胁 买方议价能力 卖方议价能力 现存竞争者之间的竞争 五力模型 企业优势 劣势 机会 威胁 SWOT 集中度分析 价值链分析 成功要素分析 产品生命周期分析 产品创新分析 价格-市场份额分析 行业分析 政治要素 经济要素 社会与文化要素 科技要素 PEST分析 分析工具 7S架构 价值链 财务层面 客户层面 内部运营层面 学习与成长层面 平衡计分卡 战略地图 理论模型 纵向一体化 横向一体化 一体化战略 兆示(Signaling)是一个重要的战略工具，用来让竞争对手知道你在想什么。竞争对手们常常通过兆示向对方预示它们计划要做的事情或要采取的行动以迎接对方的挑战。当然，一个公司也可以瞒天过海。兆示可用来防止灾难性的（和代价高昂的）价格战。但与竞争对手直接沟通议定价格或划分市场是非法的！反垄断法禁止这样的行为。但通过合法的兆示，公司可以不进监坐牢却能达到预期的目的。 水平多角化 同心多角化 复合多角化 多角化战略 差异化 成本 创新 成长 联盟 战略攻击 战略手段 拥抱无形力量： 由芯片组成的微观世界和日益扩张的电子世界与我们的联系更加紧密。 节点越多，网络的体价值就越高： 数学家已经证明，一个网络的价值与是其节点数量成平方比。 换句话说，网络中的节点数按照算术法则提升，而网络的价值则按照指数法则提升。 成功是非线性的： 与今日的巨大成功相比，微软公司创业前十年的利润可以忽略不计， 它的轰轰烈烈的上升是在1985年左右， 但是微软自此就进入了爆炸式的发展轨迹。 引爆点威力无穷： 根据流行病学理论，引爆点存在并出现于当一种地方病因为感染了足够多的宿主而成为流行病时， 此后，传染之力就会势如破竹、所向披靡。 在生物学上，致命疾病的引爆点往往都是相当高的，而在技术领域，即便受感染、影响的个体数量不多，亦有可能发生引爆效应。 形成价值创造的良性圈子： 价值在圈子成员中间实现爆炸，价值爆炸又吸引进更多的成员，从而实现混合的、递增的价值回报。 有一句古老的谚语能够更简洁地表达这个法则： “付出者，必有回报”（Them that` s got shall get）。 对于廉价的期望： 经过漫长的大工业时期，消费者已经被养成了“一分钱一分货”的思想认识，质量提高必然导致价格提升。 然而，微处理器的出现打破了这一价格恒等式。 信息时代的消费者将越来越有可能以较低的价格享用优质的产品和服务。 价格与质量的这种极端的逆向曲线关系似乎说明，东西越好，价格越低。 免费紧随逆向定价之后： 在信息时代，免费已经成为一个广受欢迎的、明智的商业战略。 由于网络知识经济逆转了定价法则，网络知识的内在属性使得产品复制品（有形的或无形的）的边际成本几乎为零。 由于产品价值的提升与产品数量成正比，产品复制品数量的增加意味着产品价值的提升。 由于产品价值越高，它的需求就会越大，它的传播速度就会越快，而且能够实现自我传播。 一旦产品价值被市场认可，消费者者的依赖性得到确立，公司就可以提供附加服务、升级服务等实现创收和盈利。 培育网络为先： 网络的突出特征在于它没有明显的中心和边界， 工业时代你我、彼此泾渭分明的忠诚法则在网络时代越来越没有意义了， 在信息时代，忠诚法则唯一要求你关注的就是：你是否在网络中。 较之其他，这一法则更为重要： 信息时代的生物属性特征表现在：一个成熟领域突然之间的土崩瓦解会像一个新领域的突然出现一样自然， 在网络经济中，能够于巅峰时期放弃一件产品、职业或行业，需要非凡的能力。 网络将大获全胜： 关于网络经济或者电子商务到底能够多大规模这样的问题， 将变得越来越没有意义，因为一切商务活动最终都将迁移到互联网上。 需求持续的不平衡： 网络经济的运动总是处在“混沌”变化之中， 快速的变化，即便有害，对于网络经济来说仍然是非常重要的。 “搅动”，另一方面，是更可能印度神湿婆神、破坏创造性的军队和创世纪。 “混沌”在颠覆了既有的责任和义务的同时，又提供了一个更为理想的平台，迎接创新与新生。 它是一种“混合的创新”， 孕育于混沌之中。 不要解决问题： 在网络经济时代，生产力不再是我们的瓶颈， 我们解决社会经济问题的能力，将主要受制于我们的想象力，这种想象力将不再用来寻找最佳方案，而是要致力于发现并抓住新的机会。 用Peter Drucker 和 George Gilder的话说，就是：“把问题丢在一边，去寻找新的机会吧”。 网络经济12法则 贸易自由化 生产国际化 金融全球化 科技全球化 蓝海战略(Blue Ocean Strategy)要求企业突破传统的血腥竞争所形成的` 红海` ,拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的` 红海` 竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险. 协同效应主要源于以下三个方面： 一是范围经济(Scope Economy)：并购者与目标公司核心能力的交互延伸。 二是规模经济(Scale Economy)：合并后产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。 三是流程/业务/结构优化或重组：减少重复的岗位、重复的设备、厂房等而导致的节省。 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。 该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优 势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深 思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略 应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为 制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、 受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持， 战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种 经营计划来得到贯彻。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、 决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。 定位学派在否定了设计学派战略独特性的同时，发明了一套分析方 法，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地 位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其 次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。该学派为企业提供 了五力模型、价值链等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定 符合行业特点的竞争战略。 该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企 业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企 业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征 在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功 于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心 概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是 深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑， 在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。 该学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设 计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派 的一座桥梁。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实 质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的 信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程 中偏重实用性而不是最优化。 该学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先 必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变 得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的 作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。 组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突 的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无 论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。 文化是人类全体随着时间的推移而创造的一种共享的意向，它的形成不 仅是通过纯粹的社会活动，还通过人们为了共同的目的一起工作而形成， 包括它们之间产生的相互关系以及它们所使用的资源。战略形成是社会交 互过程，建立在组织成员的共同信念和理解的基础之上的。战略首先采取 了观念而非立场的形式,观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能 的组织模式中反映出来,受到保护并且用做竞争优势。 将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。 环境作为一种综合力量是企业战略形成过程中的中心角色，企业必须适应这些力量。 领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证企业完全与之适应。 拒绝适应环境的企业终将死亡。 战略管理的关键就是维持稳定，或者至少大多数时候是适应性的战略变化， 但会周期性的认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理混乱的 转变过程。相应的战略制定过程也就既可以是一种概念性的设计或者正规 计划，又可以是系统分析或者领导的远见，也可以是共同学习或者竞争性的 权术，集中表现在个人认识、集体社会化或者是简单的对环境的反应，但每 一种都有自己存在的时间和自己的内容。换句话说，这些战略形成的思想学 派自身就代表了特别的结构。 十大流派 相关知识 访问www.onlyit.cn 访问管理者论坛 知识树软件