企业流程重组（Business Process Reengineering, BPR）

　　进入90年代以后，成功的企业都有一个共同的特点，那就是以创新推动企业从一个成功走向另一个成功。企业内部的组织结构、企业管理模式和管理方式以及企业的市场营销方式都是紧紧围绕着创新这个核心展开的。创新已经成为企业发展的龙头。在企业信息化时，也要围绕创新，为企业创新服务。因此，在企业信息化时，要考虑调整企业内部的组织结构、企业管理模式和企业的市场营销方式，也就是说企业流程可能要重建。

　　创新时代企业的特点是管理结构的“扁平化”，消除过多的管理层次，拓宽信息接受底层，其目的不外乎是在最宽的范围内获得尽量多的信息，同时尽快地传送到决策者中，因为无所谓信息就无所谓创新。今天的管理创新，或者说业务流程重建的革命对象，就是一切不能帮助企业创造更大价值的东西。企业信息化时首先要解决的就是上述问题——既管理创新，或者说企业流程重建。

一、企业流程重建的概念

　　亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，有人发现，问题不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，企业流程重建应运而生。

　　企业流程重建（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer在“Reengineering Work：Don't Automate， But Obliterate”一文中提出。八年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。

　　首先介绍我们对BPR中文译法的看法。在目前的研究和实践群体里对前两各词(Business Process)的译法一致认同为“企业流程”，第三个词(Reengineering)有三种译法：重组、再造、和重建。我们使用“重建”的原因是：我国的许多企业正在面临企业资本或组织结构的重组，把BPR翻译成“企业流程重组”往往使人忽视“流程”，“企业流程重建”作为全新的完整概念出现，避免了歧义。另外重建与Reengineering的原意比较切合，这不是一种流程制造行为，而是一种飞跃式的建设。

　　1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中对BPR做了如下定义，企业重建工程“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成 本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。

　　在这个定义中，包含四个关键特征:“显著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新设计(Redesign)”。 BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？”这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。

　　企业流程重建（Business Process Reengineering BPR）。亚当．斯密描述的别针工厂，比每个工人都单独完成全过程生产的效率高很多倍。福特使用生产线，把工作送到专业化工人面前。斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。但是由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量正在成为无形的障碍，人们看到，问题不在于工作本身也不在工作的人，而是在于整个流程的结构。在信息技术的推动下，企业流程重建应运而生。企业流程重建是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建。其目的是成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。人们在实施BPR时要做这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？现在的工作方式有什么不足？有没有别的工作方式？”

二、企业流程重建的意义

　　工作流程化是专业分工的基础，其推动了工业化生产的效率的提高。BPR实际上强调的各个环节组合的最佳，以适应市场，增强企业的整体运行效率。

　　分工理论是把个别作业效率的提升放在中心位置上，而忽视了整个流程的优化，产生了严重的本位主义，导致管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大，对市场反应迟缓等弊端。

　　BPR强调的是整体的效率，整体的响应时限，而不是单个的效率，这样在适应当前快速变化的市场以及适应顾客追求产品个性化方面，系统整体运行效率的优势就显得尤为重要。

　　在实施BPR过程中，信息技术将发挥巨大作用。我国企业在实施信息系统建设时，面临着基础管理差，一个重要方面就是业务流程，更谈不上整个业务流程的优化。在一个本来就很混乱的工作流程中采用信息技术只会乱上加乱。所以企业在实行信息化时，根据业务发展的需要，理清业务流程，优化业务流程，进而采用信息技术对业务流程进行实施，从而增强企业对市场的适应力和竞争力。

三、企业流程重建的原则

　　BPR的思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的管理理念。有如下原则：

　　1．组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。该原则是说组织在完成业务流程的所有步骤时，应该围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

　　2．借助信息系统，某些在精密分工下由几个人或几个部门完成的流程，可以改为由一个人或一个部分来完成以消除人与人之间或工作组之间的磨擦，从而减少了管理费用。当然，具体如何调整要具体情况具体分析，原则是以全局最优为标准的。

　　3．将企业分散的资源集中起来视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却带来冗余，官僚主义和丧失规模效益的后果。

　　如今，利用信息技术，企业可以解决在保持灵活服务的同时，又获得规模效益。下面是惠普公司的一个例子。

　　惠普公司在采购方面一惯放权给下面的50多个制造单位在采购上的自主，因为他们最清楚自己需要什么，这样做灵活性强，且对市场反应快。但对总公司可能损失采购时数量折扣优惠。现在该公司运用信息技术，重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，签订总合同，执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各订单，这一流程重建的结果使公司发货及时率提高，成本大为下降。

　　4．让并行的工作互相联系起来。有一种并行工作，各部门从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于这一情况。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务。同时进行，可以缩短开发周期。但传统的并行缺乏各部门间的交流协作，因此，在组装和测试阶段会暴露出各种问题，从而返回前一阶段重做，延误了新产品上市。现在采用信息技术，利用网络、数据库、远程会议，企业可以协调并行的各个部门的活动，实现了人与人之间，部门之间的交流与协调，从而缩短周期，减少不必要的浪费。

　　5．缩短信息途径。在企业没有实现信息化前，人人往往会重复采集信息，层层处理。且由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟，输入错误和额外费用。如今，企业要实现信息化，当信息在信息源采到信息之后，即可将其存储于在线数据库中，与企业全部员工共享。所以，信息流程要缩短，信息流动要加快。

四、企业流程重组与信息技 术的关系

　　企业流程重组BPR是一种管理思想，而信息技术是一种技术，BPR可以独立于信息技术而存在，这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，信息技术起到了一种良好的催化剂作用。

　　企业在实现信息化过程中，总是想如何将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，总是想利用信息技术来改善现有流程的效率，却没有从根本考虑，是否还要沿用现有的流程？企业在实现信息化的过程中，首先要实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现，这样企业信息化的过程，实际上管理创新的过程。

五、企业流程重建，要建立有 效组织结构

　　企业在实施流程重建的过程中，企业组织结构也要随之做相应的改变。传统的企业组织结构是职能型，即部门的建立是按不同职能来设立的，而按BPR的思想，企业是面向流程的，相应组织结构也应是“流程型”的。每一个部门应对应一个产出所涉及到的流程。

　　企业在实施BPR时，奖励思想也应改变，不是依据个人工作完成情况来评定报酬，而是应该以某个流程整体的工作效果来评定绩效，鼓励员工的相互合作意识，培养集体主义精神。

　　企业实施BPR时，部门负责人应该从管理者向领导者转变。管理者是按照制定好的制度和流程进行组织控制，而领导者，是要想方设法完成企业目标，领导者要有极强的主动意识和创新意识。

六、实施BPR要选择时机和条件

　　1．实施选择时机和条件

　　不是所有企业都适合企业流程重建，要看企业的条件，要看时机，另外，流程重建，有的企业需要彻底重建，有的企业需要部分重建，有的企业只需要小部分重建。

　　2．需要高层领导

　　重视和全体员工的创造性合作企业流程重建，须由权威领导，对整个过程负有自上而下的责任，而企业全体员工要积极主动配合，发挥每个人的聪明才智，上下形成合力。

　　3．处理好企业信息化和企业流程重建关系

　　企业信息化的时候，是企业进行流程重建的好时机，此时，需要先做好企业流程重建，这样才能使企业信息化取得良好效果，要处理好企业信息化和业务流程重建的关系，不能把两者等同起来。企业信息化需要先做好业务流程重建，而信息技术对新业务流程的重建是有极大促进作用的。

　　4．要注意到企业流程重建的不成熟性

　　BPR也要注意BPR和其它管理思想的配合，比如即时管理思想（JIN），也包括精密分工思想，特别是在我国，基础管理很差，更要注意把BPR、JIN、精密分工等多种理论结合起来，建立起适合本企业的高效的流程。

　　企业在实施企业流程重建的过程中，要注意从观念重建、流程重建和组织重建3个层次上实施，和充分利用信息技术，踏踏实实把这项工作做好。