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变革阻力(change resistance)

组织力量整合

  (1)整合的目的与要求

  组织力量整合的根本目的即是增效。现实社会里有各式各样的组织,组织的组成要素大体上都差不多,为什么有的组织的绩效卓著并且飞速发展,而有些组织却停滞不前、绩效不佳甚至最终破产解体了呢?这是一个组织的有效性问题,决定组织有效性的因素很多,包括环境因素、组织因素、员工因素以及管理政策和时间。有些组织把自身力量整合起来了,而有些却未能发挥出来。所以研究组织的问题,必须关注组织的有效性,要以提高组织效力和效率为目的。

  (2)整合的内容

  如处理好直线人员与参谋人员的关系,处理好正式组织与非正式组织的关系等,前面都有所介绍。

组织变革

(1)变革的原因任何设计得再完美的组织,在运行了一段时间以后也都必须进行改革,这样才能更好的适应组织内外条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。组织变革是任何组织都不可回避的问题,而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。

  诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有:

  ①战略

  企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成,组织结构就应该进行调整、变革,以适应新战略实施的需要。结构追随战略,战略的变化必然带来组织结构的更新。

  企业战略可以在两个层次上影响组织结构:一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动,由此就影响到管理职务和部门的设计;二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变,从而使各部门、各职务在组织中的相对位置变化,相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系作出调整。

  ②环境

  环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。外部环境因素可作用于组织,对其管理活动及生产经营活动产生影响,同时,组织还可以作用于环境,可以改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境。

  环境之所以回对组织的结构产生重大的影响,是因为任何组织都或多或少是个开放的系统。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分,它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系,所以,外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。

  ③技术

  组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系,以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。

  再从生产作业技术来看,组织将投入转换为产出所使用的过程和方法,在常规化程度上是各不相同的。越是常规化的技术,越需要高度结构化的组织。反之,非常规的技术,要求更大的结构灵活性。

  ④组织规模和成长阶段

  伴随着组织的发展,组织活动的内容回日趋复杂,人数会逐渐增多,活动的规模和范围会越来越大,这样,组织结构也必须随之调整,才能适应成长后的组织的新情况。组织变革伴随着企业成长的各个时期,不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。

  管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性变革其组织设计,那就容易引发组织发展的危机。这种危机的有效解决,必须依靠组织结构的变更。

  (2)变革的动力与阻力

  ①激发组织变革的动力

  A全球经济一体化

  首先,引起企业经营战略的变化,国际化经营绝对不仅仅是企业经营范围的扩大,企业也不能把已有的生产经营策略自然而然地套用到国际经营活动中。伴随着企业国际化经营的进程,企业往往都要修正甚至制定新的发展战略。由于组织服从于战略,企业战略的变化,必然会导致企业组织变化。

  其次,世界经济一体化的事实使得远程协调控制工作变得越来越重要。

  另外,应注意不同文化的接触与交融,不同文化背景的企业成员一起工作,人们在思维方式、价值观念、生活习惯、宗教信仰乃至嗜好等方面的差异会反映在日常工作中,容易在上下级和同事之间引起冲突和纠纷。

  B知识经济社会的到来

  第一,信息知识取代资本成为社会中的决定因素,价值增长主要靠增加知识来实现。

  第二,企业组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。

  第三,知识经济加速了高技术企业的发展。

  第四,信息技术的普遍运用正在改变传统的组织管理模式。

  C消费市场对企业的挑战更直观

  首先,生产者与消费者之间的天平正在向消费者一端倾斜。

  其次,消费者需求越来越多样化。

  第三,市场变化速度惊人。

  第四,对服务的重视大大超出对生产制造的重视。

  D企业竞争优势的新来源

  环境的剧烈变化在很大程度上改变了企业传统的竞争方式,弱化了企业的传统的竞争优势基础,并迫使企业本着创新的思想寻找新的竞争优势来源,以便在快速变化的经营环境中求生存。

  另外,劳动力、社会趋势以及世界政治的变化都是导致组织变革的动力。

  ②组织变革的阻力

  组织变革中的阻力,指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。变革阻力的存在,意味着组织变革不可能一帆风顺,这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。

  A组织变革阻力的主要来源

  首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力,主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力,可能来自于群体规范的束缚,群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。

  其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁,以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等,这些都是可能影响和制约组织变革的因素。

  再次是外部环境的阻力。

  B组织变革阻力的管理对策

  组织变革过程是一个破旧立新的过程,自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务,就是要采取措施改变这两种力量的对比,促进变革的更顺利进行。有实践表明,在不消除阻力的情况下增强驱动力,可能加剧组织中的紧张状态,从而无形中增强对变革的阻力;在增强驱动力的同时采取措施消除阻力,会更有利于加快变革的进程。

  (3)变革的过程

  有的学者认为,成功的组织变革应该遵循以下三个步骤:解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革。

  按照这一模型,现状可以看做是一种平衡状态,要打破这一平衡状态,解冻就是必要的。解冻可以通过:增强驱动力使行为脱离现有状态,减弱妨碍脱离现有平衡状态的力量,或这两种方法混合使用。

  解冻一旦完成,就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它的持久,新的状态需要加以再冻结。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力,使新的状态稳定下来。

  这介绍一个组织变革的系统模型,这个模型主要可以分为三大部分:输入、改革的目标因素、输出,如图所示。

  ①输入主要输入内部信息和外部信息。内部信息主要包括组织的长处和短处,外部信息主要包括外部的机会与威胁。输入应该与组织的战略相一致。

  ②改革的目标因素改革的目标因素有五个:人员、目标、组织安排、社会因素和方法。五个因素以人员为核心,相互影响。人员主要是指人的知识、能力、态度、动机和行为。目标主要包括:要达到最终结果、优先考虑的事项、标准、资源、贯穿整个组织的联系。组织安排主要包括:政策、程序、角色、结构、奖励和物资条件。社会因素主要包括:组织文化、群体过程、人际关系、沟通和领导。方法主要包括:工序、工作流程、工作设计和技术。

  ③输出输出代表了一次变革的最终结果。

  



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