关键成功因子（CSFS）和关键绩效指标（KPIS）

　　CSFs和KPIs是由D. Ronald Daniel和Jack F.Rockart二人倡导的一项管理技术，是用来定义和衡量企业目标。

　　CSF是Critical Success Factor的缩写，即关键成功因子，KPI是Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标。这两个管理术语被广泛用于企业目标设计及其衡量分析的文本中。

　　CSF是指组织内外部环境因素，它们对组织实现既定目标有着主要影响。KPI是可以量度的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF要求。每一个CSF可以有多个KPI。 KPI可以既是财务指标，也可以是非财务指标。

　　关键绩效指标 （Key Performance Indicators 简写 KPI），是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

　　关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

　　任何组织都可以至少在三个层次上阐述其组织目标。

　　这三者结合起来，就形成了商业方案的基础。 当然，在现实中，不可能总是那么完美的三者组合。 但是，这里要表达的重点是组织目标的层次性，即目标从非常模糊的、远大的到非常具体的、可测的。 CSF和KPI这两个概念可以贯穿于组织目标的各个层次，并形成了那些半真半假的管理语录的基础，如：

　　不能衡量者不可管理。

　　既然可量度，就能被完成。

　　不可量度者，无所谓提高。

CSFS和KPIS的起源及历史（KPIS）

　　"成功因子"的概念最初由麦肯锡的D.Ronald Daniel在20世纪60年代提了出来（1）， 但是，这一概念的提炼加工以及大众普及是由斯隆管理学院的Jack F. Rockart在20世纪80年代完成的（2）。

　　CSFs有四种基本类型：

　　1. 行业的（Industry）

　　2. 战略的（Strategy）

　　3. 环境的（Environmental）

　　4. 时间的（TEmporal）

　　将CSFs细分为这四个领域，只是众多观点中的一种战略思考。 起初，CSFs的设计主要考虑的是经营战略以及战略目标层面的应用需要。 然而，CSFs经实践证明非常有效，便被扩展应用到了组织管理的一些低级层面， 如组织的部门、工作组，甚至于个人。 "Critical"[关键的]这一单词， 如果连接的目标没体会， "重要"最初提到了组织的灾难性故障的机会。

关键绩效指标具备如下几项特点

关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

CSFS与KPIS的数量？

　　对于三五年内的发展努力来说，组织在清晰的愿景"的基础上，再有3-5个比较具体的战略目标则足以。 但是，Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论却又建议每个核心领域都应该有3-5个战略目标， 每一战略目标然后再细分为一系列更具体的小目标（因子），大致也是3-5个，这些小目标（因子）最终对组织的大目标的实现产生影响。 由此，每个组织理论上应该有9-25个CSFs。 CSFs不能太多，否则组织就会失去重心，而且责任也不易明确。 KPIs也不能过多，否则难以衡量，而且会把组织的大量有效劳动耗费在纠正问题上。

　　每一个CSF至少要有1个衡量指标（KPI）以及预算目标（Target for Budget Exercise）。 因此，根据这一理论技术，战术目标（Objective）就是CSF、KPI、Target 三者之和。

　　不同战术目标之间发生冲突是在所难免的， 例如削减成本的目标就可能会和提高消费者满意度的目标发生冲突。 因此，有必要在不同的目标设置间创造一种平衡，如此CSF/KPI的组合才有意义， 企业的整体商业计划也才可行。 这一原则就是Herbert Simon所倡导的"满意而非最佳"（Satisficing Opposed to Optimizing）。

　　需要着重强调指出的是，IT行业一定要达到上述各项原则，因为在IT行业，首先要捕获与KPIs相关联的各项数据，然后还要对它们进行固化加工。 这些信息的表述最终通过Business Intelligence[商业智能]软件来完成，并表现以一些特定的形式，如记分卡、仪表板、红绿灯系统，等等。 最为关键的是，决定什么时候衡量绩效，每隔多长时间衡量一次绩效，以及如何衡量绩效。 同样重要的是，要部署职权结构、落实组织责任，确保各项目标得到有效管理。

组织如何知道辨别出的CSFS是否正确？

　　对于这个问题，答案很简单： 组织无法知道！ 但是组织有学习的能力--组织要周期性地回顾CSFs和KPIs，观察这些因子是否真正发挥了驱动作用，把企业引领向理想的发展方向。 有道是，"目标是个好仆人，却不是个好主人"， 有很多例子可以说明这一点：

　　. 公交巴士避开某些线路上的乘客，因为如果照顾他们，公车就会晚点！

　　. 酒店因为无法及时为新员工制定徽章， 所以就会给他们佩戴现成的徽章， 于是苏珊就别了好几个星期的玛莉的徽章。

　　最糟糕的情况莫过于，目标虽然达到，却有百害而无一利，而且员工士气受损。 所以，不断回顾发展正确、有效CSFs的学习过程，是一个健康组织的重要特征。 这一学习过程的需要，也可以从Pete Senge的Learning Organization[学习型组织]和aplan/Norton的Balanced Scorecard[平衡计分卡]理论思想中寻见踪影， 这两项管理理论都包含有CSF/KPI的思想概念。

CSFS和KPIS的计算、公式

　　CSF + KPI + Target = Objective [关键成功因子 + 关键绩效指标 + 预算目标 = 战术目标]

CSFS和KPIS的运用、应用

　　CSFs和KPIs被广泛应用于识工作重心、寻找努力方向，从而实现组织的长期愿景和战略目标。

CSFS和KPIS的步骤、流程

　　1. 建立愿景。

　　2. 确定战略目标。

　　3. 逐一分析战略目标 - 识别影响战略目标的因子（CSF）。

　　4. 为每个影响因子（CSF）至少配备一个测量指标（KPI）。

　　5. 并结合本期预算，为每一个CSF/KPI组合确定一项预算目标。

CSFS和KPIS的优势、优点

　　CSF/KPI思想对很多管理理论、方法产生影响， 最典型的例子就是Balanced Scorecard[平衡计分卡]。

CSFS和KPIS的局限、 缺点

　　. 如上分析，目标有消极的一面。 必须对CSFs和KPIs做经常性的回顾。

　　. 特别强调对目标的衡量把关。 这可能导致最终遗忘掉低估那些难以衡量的"软"因素。

　　. CSF的准确数目和类型难以把握。

　　. 这一技术需要长期反复循环，在成功实现组织目标之前，组织要有能够经受考验的"耐心"。