目标市场选择 market targeting

　　 有的放矢，事半功倍。

市场细分揭示了公司面临的细分市场的机会。现在企业接着便对这些细分市场进行评估，并应确定准备为哪些细分市场服务。下面我们将研究评估和选择细分市场的各种方法。

一、评估细分市场

　　 公司在评估各种不同的细分市场时，必须考虑 ３ 个要素：细分市场的规模与发展；细分市场结构的吸引力；公司的目标和资源。

（１）细分市场的规模与发展。公司要提出的第一个问题是：潜在的细分市场是否具有适度规模和发展特征。"适度规模"是个相对的概念。大公司都重视销售量大的细分市场，往往忽视销售量小的细分市场，或者避免与之联系，认为不值得力之苦心经营，同时，小公司也避免进入大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多，并且对大公司的吸引力也过于强烈。

细分市场发展通常是一个理想的特征，因为公司一般都想扩大销售额和增加利润。不过，竞争对手会迅速抢占正在发展的细分市场，使本公司利润减少。

（２）细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有 ５ 种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。图 ４．１ 说明的就是他提出的 ５ 种力量模式。该图表示的是包括 ９ 个细分市场（３个顾客群乘以 ３ 种可能的产品）。现在位于中间部分的细分市场结构的吸引力加以分析。公司应对下面 ５ 个群体对长期赢利的影响作出评估。这 ５ 个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。

波特五种力量模式,具有如下 ５ 种威胁性：

①细分市场内激烈竞争的威胁。如果某个细分市场已经有了为数众多的、强大的或者竞争意识强烈的竞争者，该细分市场就失去吸引力。如果出现下列情况：该细分市场处于稳定或者萎缩的状态；生产能力不断大幅度扩大；固定成本过高；撤出市场的壁垒过高；竞争者投资很大，想要坚守这个细分市场，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战，不断推出新产品，因此公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。

②新参加的竞争者的威胁。如果某个细分市场可能吸引新的竞争者，他们会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率，使这个细分市场就没有吸引力了。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。如果新的竞争者进入这个细分市场时遇到森严的壁垒，并且遭受到细分市场内原来的公司的强烈报复，他们便很难进入。保护

细分市场的壁垒越低，原来占领细分市场的公司的报复心理越弱，这个细分市场就越缺乏吸引力。

某个细分市场的吸引力的大小因其进退难易的程度不同而有所区别。根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入的壁垒高、退出的壁垒低（见图 ４．２）。在这样的细分市场里，新的公司很难打入，但经营不善的公司可以安然撤退。如果细分市场进入和退出的壁垒都高，那里的利润潜量就大，但也往往伴随着较大的风险，因为经营不善的公司难以撤退，必须坚持到底。如果细分市场进入和退出的壁垒都较低，公司便可以进退自如，然而获得的报酬虽然稳定，但较为低下。最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。于是在经济景气时，大家蜂踊而入，但在经济萧条时，却很难退出。其结果是各公司长期生产能力过剩，收入降低。

③替代产品的威胁。如果某个细分市场现已存在着替代产品或者有潜在替代产品，该细分市场就失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。公司应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润可能会下降。

④购买者议价能力加强构成的威胁。如果某个细分市场中购买者的议价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者互相争斗，所有这些都会使销售商的利润受到损失。如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的成本中占较大比重、或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者顾客能够向后实行联合，购买者的议价能力就会加强。销售商为了保护自己，可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者。较好的防卫方法是提供顾客无法拒绝的优质产品供应市场。

⑤供应商议价能力加强构成的威胁。如果公司的供应商--原材料和设备供应商、公用事业、银行、公会等等，能够提价或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，该公司所在的细分市场就没有吸引力。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，供应商的议价能力就较强大。最佳防卫方法是与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道。

（３）公司的目标和资源。即使某个细分市场具有一定规模和发展特征，并且其组织结构也有吸引力，公司仍需将其本身的目标和资源与其所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引力，但不符合公司长远目标，因此不得不放弃。这是因为这些细分市场本身可能具有吸引力，但是它们不能推动公司完成自己的目标，甚至会分散公司的精力，使之无法完成主要目标。

即使这个细分市场符合公司的目标，公司也必须考虑本公司是否具备在该细分市场获胜所必需的技术和资源。无论哪个细分市场，要在其中取得成功，必须具备某些条件。如果公司在某个细分市场中在某个或某些方面缺乏必要的能力，并且无法获得必要的能力，公司也要放弃这个细分市场。即使公司具备必要的能力，也还不够。如果公司确实能在该细分市场取得成功，它也需要发展其优势，以压倒竞争对手，如果公司无法在市场或细分市场创造某种形式的优势地位，它就不应贸然而入。

二、选择细分市场

　　 通过对不同的细分市场进行评估，公司会发现一个或几个值得进入的细分市场。公司必须决定要进入哪几个细分市场。公司可考虑可能的市场覆盖模式，如图 ４．３ 所示，一共有 ５ 种模式可供采用。

五种市场覆盖模式

１． 密集单一市场

最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司可能本来就具备了在该细分市场获胜必需的条件；它可能资金有限，只能在一个细分市场经营；这个细分市场中可能没有竞争对手；这个细分市场可能会成为促进细分市场继续发展的开始。

公司通过密集营销，更加了解本细分市场的需要，并树立特别的声誉，因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场选择得当，公司的投资便可获得很高的报酬。

但是，密集市场营销较之一般情况风险更大。个别细分市场可能出现一蹶不振的情况。或者某个竞争者决定进入同一个细分市场。鉴于这些原因，许多公司宁愿在若干个细分市场分散营销。

２．有选择的专门化

公司采用此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能赢利。这种多细分市场覆盖优于单细分市场覆盖，因为这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场盈利。

３．产品专门化

公司用此法集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司准备向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种策略，在某个产品方面树立起很高的声誉。如果产品--这里是指显微镜，被一种全新的显微技术代替，就会发生滑坡的危险。

４．市场专门化

是指公司专门为满足某个顾客群体的各种需要服务。例如公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、示波器、本生灯、化学烧瓶等等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果这个顾客群体--这里是指大学实验室，突然发现经费预算已经削减，它们就会减少从这个市场专门化公司购买仪器的数量，这就会产生滑坡的危险。

５．完全市场覆盖

是指公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖策略，例如像国际商用机器公司（计算机市场）、通用汽车公司（汽车市场）和可口可乐公司（饮料市场）。大公司可用两种主要的方法，即通过无差异市场营销或差异市场营销，达到覆盖整个市场。

（１）无差异市场营销。公司可能将细分市场之间的差异忽略不计，只提供一种商品在整个市场上销售。公司注意力之所在是生产购买者普遍需要的产品，而不是生产他们所需要的不同的产品。公司设计一种产品，制定一个市场营销计划，都要引起最广泛的顾客的兴趣。它采用大规模配销和大规模广告的办法，目的是使产品在人们心目中树立最佳形象。无差异市场营销的例子，如可口可乐公司早期曾用单一规格的瓶装单一口味的饮料，以满足各种顾客的需要。

采用无差异市场营销的理由是成本经济，人们认为这是"与标准化生产和大规模生产相适应的市场营销方法"。产品经营范围窄可以降低生产、储存和运输的成本。无差异广告计划可以降低广告费用。这种无差异市场营销不需要细分的市场营销调研和规划，从而降低了市场营销调研和生产管理的成本。

实行无差异市场营销的公司一般针对最大的细分市场发展单一产品以供应市场。如果几家公司都采用这种市场营销策略，结果是在最大细分市场里出现激烈竞争，而较小细分市场的需要却难以得到满足。

（２）差异市场营销。是指公司在大多数细分市场经营，但为每个有明显差异的细分市场精心设计不同的营销方案。如通用汽车公司宣称该公司将为每个"财富、目标和个性"不同的人生产一种汽车，它就是采用了这种市场营销策略。国际商用机器公司也向电脑市场上各种不同的细分市场供应不同的硬件和软件。

差异市场营销往往比无差异市场营销赢得更大的总销售额。"一般可以证明，扩大产品经营范围和多方开拓销售渠道，便可以增加总销售额。"然而，这样也会增加经营成本。以下几项成本可能会增加：

①产品改进成本。为了满足各个细分市场的不同需要而改进产品，通常需要增加研究与开发、工程和（或）特殊模具的成本。

②生产成本。如将 １０ 种产品各制造 １０ 件要比生产 １０Ｏ 件单一产品需要更高的成本。每种产品准备生产的时间越长，每种产品的销售量越小，它的成本就越高。另一方面，如果每种产品的销售量很大，准备时间的高额成本分摊到每件产品上，单位成本就相当低了。

③管理成本。公司必须为每个细分市场分别制定不同的市场营销计划。这就需要额外的市场营销研究、预测、销售分析、促销、规划和销售渠道管理等项费用。

④存货成本。一般来说，管理多种产品储存的费用比只管理一种产品的存货费用要高些。由于记录和审计的工作量增加了，从而就额外增加了成本。另外，每种产品的储存量必须保持在能反映基本需求的水平上，还要加上预防需求突变的安全存量。几种产品的安全存量总数会超过单一产品所需的安全存量。

⑤促销成本。差异市场营销需要用不同的广告形式以达到不同的细分市场。这样就降低了每个媒体的使用率。因而丧失了数量折扣。而且由于每个细分市场可能要求有不同的独创性的广告计划，这样也就增加了促销成本。

由于差异市场营销既扩大了销售额，同时又增加了成本，所以关于这种策略的效益究竟如何事先难以预料。有些公司发现将市场分得过细，提供的厂牌太多。它们宁愿减少经营的厂牌，使每种厂牌适应更多的顾客群的需要。它们称之为"反细分"或"扩大基础"，以扩大每种厂牌的销售量。

三、评估和选择级分市场的其他因素

　　 在评估和选择细分市场时，还有其他 ２ 个因素必须予以考虑。

（１）细分市场的相互关系和超级细分市场。公司在若干个要服务的细分市场中进行选择时，应该密切注意各细分市场在成本、经营管理或技术方面的相互关系。由于共同的技术、生产、配销渠道、后勤等因素，两个以上的细分市场可能提供联合开发的机会。例如，某家公司的销售人员向底特律的汽车生产商推销汽化器，公司也可要求他们推销油泵。该公司向底特律推销汽化器的销售成本将比另一家只向底特律销售汽化器的公司的销售成本低。

同时在两个（或几个）细分市场营销的联合成本比分别在两个细分市场营销的成本低，这就是说存在着范围经济。范围经济可能与规模经济同等重要，公司应设法辨别超级细分市场，并在其中营销，而不是在孤立的细分市场中经营。图 ４．４ 说明的就是 １２ 个孤立的细分市场如何根据某些协同作用重新组合为 ５ 个超级细分市场，例如根据同样的原材料、生产设备或者配销渠道重新组合。对公司来说，明智的做法是选择一个超级细分市场，而不是在超级细分市场内选择一个单独细分市场，否则就会在与已占领超级细分市场的公司的竞争中处于劣势。

（２）逐个细分市场进入的计划。即使公司计划要进入某个超级细分市场。明智的作法应该是一次进入一个细分市场，并将全盘计划保密。一定不能让竞争者知道本公司下一步将要进入哪个细分市场，如图 ４．５所示。Ａ、Ｂ、Ｃ３ 家公司都专门经营运输公司所需要的电脑系统，特别是航空公司、铁路和卡车运输公司所需要的电脑系统。Ａ 公司专营航空公司所需要的电脑系统。Ｂ 公司专门销售这 ３ 种运输公司所需要的大型电脑系统。Ｃ 公司最近进入这个市场，它专门生产和销售卡车运输公司所需要的增值微型电脑。

遗憾的是，许多公司都没有制定把进入细分市场的顺序和时间安排在内的长期发展计划，在这方面，百事可乐公司是个例外。它通过全盘计划向可口可乐公司发动进攻，首先向可口可乐公司的食杂市场进攻，接着向可口可乐公司的自动售货机市场攻击，然后再向可口可乐公司的快餐市场进攻，等等。日本公司也制定发展目标顺序计划。它们先在市场上找到立足点，比如丰田公司将一种小汽车推上市场，然后再推出更多型号的汽车，其次再增加大型汽车，最后推出豪华型汽车。当日本公司在市场上刚露头角，美国公司就知道它们不会在第一个细分市场上浅尝辄止，而只是将它作为继续发展的起始点，因而使美国公司深感不安。