启导（Mentoring）是一种以长期成长为目标的学习促进。

  启导与文化尤为相关。美国传统的以职业培训为导向的启导教育，设计了“赞助者”（Sponsorship）这么个带有“父辈形象”特征的概念，在欧洲就很没有市场，因为它明显不适于自我督导、自我培训的需要。 欧洲人的“发展式启导”早已将启导的重点放在了“个人成长与学习”、“相互支持”上，他们似乎较乐意接受这种更为健康的启导概念。 但是，不管我们从哪一个角度来定义“启导”这个术语，这个概念中心都包含着“强烈的学习主题”（Egan， 2002），并且扮演着“变革催化剂”的角色（Johnson，1999）。

  专业启导师们对启导有着独到的见解，“启导就是基于被启导人的才智与专长去创造一个未来。。。为此，启导师自由地提供战略层面的建议和意见”（Zeus & Skiffington，2005）。 启导意味着“那些年长的、智慧的启导者将他们的才智传递给被启导者，与此同时，启导者也还担负着被启导者赞助人的角色”（Rogers，2004），后者可以直接追溯到“启导”的词源本意。对于学术性的启导来说，启导师的作用更为重大，“被启导者整个人都交给了他”（Cranwell-ward，2004）。 启导是一项战略的、有机的、全面的过程。 “启导者着重于讲述自己的个人经历。 贯穿以经历，任何领导者都能担负起启导者的角色，为他人提供建议，助他人成长。”（Rosinski， 2003）。 1990年代的一位著名作家就说过，“知识与经验使得名人们更为耀眼”（Clutterbuck，1991）。 作为一名启导者，他应当是“聪慧的专业人士”（Caruso，1992）， 是被启导者“职业上的朋友”（Rolfe-Flett， 1996）。 作为一名启导师，他的角色将更全面、更包容、更丰满。（Connor，2000） 启导师就是“提供指导、支持、促进以及帮助”的人（亨利管理学院，2000）。 最近，基于“反思学习”（Reflective Learning），启导这一角色更被扩大染上了“全局性的”、“教牧的”色彩（Cranwell，2004）。

  关于Coaching[教练]是否是启导从属概念问题的争论，似乎能够给我们一些启示：随着启导关系的发展，其角色地位亦有可能发生变化，如 教练、促进者、回音板、诤友、网络、榜样，等等（Connor，2000）。 所有这些角色都给人以一种印象：启导者处在领袖位置上，后面跟着从属者，受其领导，与其并肩作战。 一些非学术专家认为，启导作为一种训练模式，如果用作职业头衔的话，似乎就有些过于正式了，从职业来看，也许还是训练/教练更为合适（Hudson，1999）。

启导的优点

启导的缺点