办公程序（office procedure）

　　组织行为课除了让学生们意识到自己的潜能和缺点之外，还教授一些实用的人际交往技能，从而帮助我们在工作中取得成功。

　　积极倾听（Ａｃｔｉｖｅ　ｌｉｓｔｅｎｉｎｇ）。能够真正地听，是最具价值的技能之一。积极倾听帮助你对形势有个清晰的了解，以便你有效地处理之。它与谈话的区别有以下 ３ 个方面：

　　．你对信息做出的反应，但不去引导

　　．你对个人信息做出反应，但不提出建议

　　．你分析被访人的感觉和谈话的内容

　　积极倾听者将谈话的主动权让给对方。只要有充分余地，真实的动机、感情和信念就会体现出来。经过积极倾听过程后，你可以开始说话，再次表现出像个无所不知的 ＭＢＡ。

　　绩效评价 （ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ａｐｐｒａｉｓａｌｓ）。组织改善工作中经常被误用的管理工具之一就是绩效评价。使用评分表有时对于信息能及时反馈和个人发展颇有效果。然而，大多数情况下，因时间耽搁，这项工作已失去意义。有效的评价应当有以下 ３ 个类型的目标：

　　组织目标

　　反馈和评价目标

　　指导与发展目标

　　组织目标 （Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｇｏａｌｓ）旨在保证适宜的工作绩效、层次、位置安排、职务升迁和薪金，反馈和评价（Ｆｅｅｄｂａｃｋａｎｄ　ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）方面的内容为劳资双方提供正式的工作表现程序和证明文件。指导与发展（Ｃｏａｃｈｉｎｇ　ａｎｄ　ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）应当是评价工作的首要目标。对于不能令人满意的表现，我们如何改进而不是惩罚？老板和下属应当坐在一起商定具体的目标和改进的时刻表。这就为将来制订的计划为后续工作提供了基础。

　　但问题是，经理们通常却避开了这一评价过程。下属也采取自卫性的态度。评价工作必须及时；参加的双方必须都要做好准备。老板应当培养一种真正沟通（即双向的）的公开气氛，并明确说明评价的目的。尽管评价工作非常简单，但做好的时候却不多。

　　评价工作除为雇主提供了改进的可能，也为合法开除员工提供合理的档案文件。没有这些文件，一个不服气的员工可能会控告公司不正当解雇。

　　惩戒（Ｒｅｐｒｉｍａｎｄｓ）。有时会要求 ＭＢＡ 去处理麻烦。正如我们上课讨论时所说的，ＭＢＡ 应当按照以下 ４ 个步骤来惩戒下属：

　　１．首先查清事实。问一下你自己，是否是你导致了问题的产生。

　　２．提出警告，说明你需要谈一下该问题。

　　３．停顿一下，表示你的愉快。直截了当地说出你的看法，不要大喊大叫，那样只会起反作用。

　　４．表现出关切的态度。"我不赞成你的做法，但你还没多大问题。""让我们吸取教训，忘掉它。"关键是要做得坚定、清楚，然后接着去干别的事情。

　　"一位好的经理能在斥责与表扬之间寻求平衡。"

　　适应你的老板（Ｍａｎａｇｉｎｇ　ｙｏｕｒ　ｂｏｓｓ）。ＭＢＡ 们并非总是老板。大多数人开始是低职位的分析人员、计划人员或助理。具有讽刺意义的是，这些职位在经营课里被描写为公司冗员，应予裁减的职位。即使 ＭＢＡ 们发现自己身处更高一层管理位置时，可以肯家，他们也还有个老板要对付。总裁上面也还有董事长呢！

　　上层关系的处理与你处理下层的关系同样重要。所以我把这部分内容写进了此书。为了使 ＭＢＡ 有领先他人一步的优势，教程中包含了如何适应你的老板这门课。在 １９８０ 年 １ 月份的哈佛商业月刊（Ｈａｒｖａｒｄ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｒｅｖｉｅｗ）中刊登了一篇这样的文章。作者是约翰?格柏若和给翰?考特。文章写得很好。

　　"工作上成功的第一步就是理解老板及其背景，其中包括：

　　．他们所说明的和未说明的目标

　　．他们所承受的压力

　　．他们的强项、弱点和盲点

　　．他们喜欢的工作风格

　　"第二步是反省，评价自己及自己的需求，包括：

　　．你自己的强项和弱点

　　．你的个人风格

　　．你对依赖或抵抗权威人士的倾向性

　　"第三步是结合前二步，确定并维持这样一种关系：

　　．适合于你的需求和风格

　　．具有双方相互期望的特征

　　．随时向老板汇报--老板们最恨发生意想不到的事情

　　．相互信赖和真诚相待

　　．有选择地使用你的老板的时间和资源"

　　在建立这种关系的初期先问自己几个问题，你就可以避免将来在工作上栽大跟头。有些老板喜欢正式的关系、备忘录和有议程的会议。有的老板却更喜欢非正式的便条和经常性的、随意性的会议。聪明的 ＭＢＡ 们应主动询问老板喜欢如何交流，而不去猜测。事业常常寓于平衡之中。保留着格柏若和考特的文章，提醒如何适应老板。