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解决问题的模式(problem solving model)

  当今时代,大多数的领导者都在解决问题:他们会考虑很多可能的方案,然后快速将范围缩小到两个最好的方案,选择一条道路,然后就付诸行动,并期望别人会根据他们行动的速度来评估他们。但是,当面临矛盾时,解决问题这种模式就不凑效了。现代决策性矛盾的问题在于,它们是无法解决的,而且也不会消失。相应的,这种矛盾也需要不同于以往的领导方式。

  在一个解决问题的世界里,一般是一方赢一方输。在矛盾中,存在一个潜在的独特目标:有可能找到双赢的战略。一些“不分输赢”的博弈,也有办法可以赢。即使不能解决问题,你一样可以胜利。其实,矛盾往往是好事情。

  未来研究所 (IFTF)的所在地,硅谷,之所以能成为一个创新的摇篮,恰恰是因为存在“思想文化”与“金钱文化”之间的矛盾。处在思想文化世界的人们热爱思想,也喜欢交换他们的思想;

  他们乐于奉献自己的思想,期望这些思想能换回更好的思想。同时,处在硅谷金钱文化中的人们却一心热衷于将技术和思想商业化,来赚尽可能多的钱。这两种主流文化中的人们都不喜欢对方,虽然他们认识到各自都需要对方。思想文化世界的人们需要钱,才能将自己的思想变为现实;金钱文化世界的人们需要思想和创新的启发,才能创造新产业,吸引新的投资者。

  这种矛盾双方之间的对立,恰恰为硅谷的创新提供了能量。如果这个矛盾真的被“解决”了,我相信硅谷创新的能量也就会随之消失了。

感知力和灵活性

  面对矛盾,最关键的是敏锐的感知力。

  在因特网时代,每个人都能了解最新的消息,但是只有最优秀的领导者才能够感知到哪些变化是重要的。必须具备敏锐的感知能力,才能够发现最关键的因素。感知力是技巧、直觉、涵养和风格的统一体,有了它领导者就可以:

  1、更加有远见,可以发现自己面临的矛盾处于什么样的环境中,并认识这些环境—这并不是要预测会发生什么事情,而是激发创造性思维,为最严峻的挑战做好准备。这些挑战往往会以矛盾的形式出现。领导者随时都在感知,随时都在教导他人,哪些事情是重要的,哪些是不重要的。从根本上讲,远见就是能够在事情发生之前感知到它的发生,看到他人所看不到的。

  2、更加有洞察力,同时激发别人的洞察力。领导者不但自己可以感知理解,也可以通过提出敏锐的问题来帮助别人感知理解。远见尤其可以激发洞察力,帮助他人正确地认识理解矛盾,思考接下来应采取什么措施。面对你所处的矛盾,可以想到哪些新办法呢?简单地说,感知理解就是寻找恍然大悟时的那声“啊!”。那时,你的洞察力就可以帮助你制定策略了。洞察力是所有良好策略的核心部分,但是洞察力不是常常会有的,也不是拍一下脑袋就能具备的。要努力思考,思想开放,具备直觉,再加上一点运气,才会有洞察力。

  3、学会什么时候采取行动,以及如何从自己的行动中吸取经验教训。在充满矛盾的世界里,仍然必须做决策。不过,领导者需要关注不断显现的现实,才能决定何时采取行动。领导者随时都在建立联系:在人与人之间,思想与思想之间建立联系。在摸着石头过河这种探索方式中,建立事物之间的联系是非常关键的。矛盾不会消失,但是却会以不断变化的面貌出现。将来会发生什么(远见)会激发策略(以洞察力为基础),策略进而会带来决策和行动,然后就会产生积极的效果。

落实感知能力和应变能力

  下面的表格总结了领导者应该对侧重点进行的转变,即从“解决问题”的模式转向“在矛盾中双赢”的模式。当然,领导者同时还要有效地解决那些可以解决的问题,做出需要做的决策。

  领导者既要解决问题,也要处理矛盾。他们需要跳出传统的“解决问题”的框框,创造新的行事方式,以建设性的方式应对那些威胁着我们的矛盾。问题不会消失,解决问题的需要也不会消失;但是,当今时代的矛盾才是世界战略领导者需要关注的重中之重。这样我们手中又多了一张王牌,而原来的王牌也没有被取代。

  只要及早做好充分准备,应对现代的矛盾,我们就可以带着远见行动。最出色的领导者能够锤炼自己的感知能力,化解过早的判断和迟到的决策之间的对立—这种对立本身也是一种矛盾。

  领导者既要解决问题,也要处理矛盾。他们需要跳出传统的“解决问题”的框框,创造新的行事方式,以建设性的方式应对那些威胁着我们的矛盾。问题不会消失,解决问题的需要也不会消失;但是,当今时代的矛盾才是世界战略领导者需要关注的重中之重。这样我们手中又多了一张王牌,而原来的王牌也没有被取代。

  



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