主观评价的陷阱    　　管理教科书介绍的绩效考核方法主要有七种：图尺度法、交替排序法、配对比较法、强制分配法、关键事件法、行为锚定法、目标管理法。但这七种方法都无法摆脱上司主管由于自身利益、情感和偏好的原因带来的主观偏见影响。    　　一、教科书方法的通病    　　对于绩效考核的方法，一般管理类教科书尤其是MBA教科书都有专门的介绍。但所介绍的方法都有一个共同的特点，就是由员工的上司主管来进行量化计分，即由上司主管通过量表主观评分来完成对下属员工绩效考核评价工作。并且认为，这是天经地义的，考核就是上司对下属员工的工作情况进行评价，这种评价也不存在上司主观评价偏见的不良影响。    　　之所以如此，有两个方面的原因。    　　一是美国文化的影响。这些教科书其原始蓝本来自于美国管理学界的实践和探索，美国的文化在其上打下了深深的烙印。个人英雄主义的价值观是美国文化的核心内容，它在这些绩效考核方法中都有体现。或许当初发明设计这些绩效考核方法的人仅仅想到对下属员工工作绩效的评价要操作简单，并且还假定能成为上司主管的人一定比做下属的人更优秀，所以没有感觉到上司主管在绩效评分中会存在个人主观偏见的不良影响，更没有意识到这种主观偏见会有什么大的危害。    　　而这种假定在美国社会具有普遍性。美国作为一个移民国家，进入美国的移民没有盘根错节的关系网络，因而也不看重这种关系的价值。对他人的评价主要是个人英雄主义的标准--能力和成就，因而庸人爬到能人头上的事很难得逞。但在东方社会，尤其在中国，对家族亲情等社会关系的重视简直到了无以复加的地步。各种各样的社会关系联络组织，同学会、同乡会，五花八门。这种重视社会关系的文化大大削减了对个人英雄的认同，从而使建立在个人英雄主义基础上的上司主管主导的绩效考核方法很难在中国这种文化背景下取得满意的效果。    　　二是老板对下属员工的工作绩效进行评价标准的惟一性。老板对下属员工进行绩效评价，仅仅依据员工对老板所追求事业所做贡献的大小进行评价。老板不是作为一个中间管理人员来实施员工绩效考核，贡献直接是对老板个人事业的贡献，不会发生评价不客观的偏心问题。在小作坊式的小企业，一个老板直接面对三十五个员工，中间没有管理层次，这种绩效考核当然可达到最佳效果。不仅投入低，花费少，操作也简单。    　　教科书方法实际上是以这种现实为基础的。教科书方法的形成大多在20世纪上半叶，现实也大体如此。在现在美国的企业管理中，有人开始感到员工绩效考核的公正性和客观性成了一个问题。原因在于现在的普遍事实是企业规模变大，不可能由老板一人面对所有下属员工，并非老板的中间管理人员不会仅仅依据对老板事业贡献大小来对其下属进行绩效考核评价，而是把他自己的主观偏见--利益、情感和偏好，也加进了评价中。    　　二、图尺度法的主观评价局限    　　图尺度法，是西方企业运用最广泛的一种绩效考核方法，也是教科书重点介绍的方法之一。它强调把员工的绩效考核内容分成多个考核要素，每个要素设置一个从好到差的变化图尺，绩效成绩从高到低有一个得分排列。这种得分排列一般分为五等，用O，V，G，I，U，N六个字母分别表示。    　　■ O，杰出--在所考核要素覆盖的氖方面的表现都十分突出，并且明显地比其他人优异。    　　■ V，很好--工作绩效的大多数方面明显超出职责标准要求，工作是高质量的，并在整个考核期间内都是如此。    　　■ G，好--这是一种称职的和可以接受的工作绩效水平，达到了工作绩效标准要求。    　　■ I，需要改进--在绩效的某一方面存在一定缺点，需要履职人努力加以改进。    　　■ U，不仅人满意--工作绩效水平总起来说是无法让人接受的，必须立即加以改进，绩效考评得分在这一水平上的员工至少是不能增加工资。    　　■ N，不作评价--没有可供评价的依据，或者因为履职时间太短而无法作出评价。    　　在六种状态中，由上司主管根据其主观判断来选择其中一个作为下属员工在所评价方面的绩效得分。下属员工绩效得分多少，完全由上司主管的主观意向决定。    　　上司主管如果不是自己的老板，作为人在评价中存在

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