不想当CEO的CEO    可口可乐现任CEO杜达富对外宣布将于2004年底提前辞职，这位于2000年上任的CEO原本任期将到2005年才结束。这个决定无疑在环球饮料业一石激起千层浪，1969年加入可口可乐的杜达富为可口可乐奉献了三十多年的经理人黄金岁月，忠心耿耿，见证了可口可乐发展壮大的整个历程，却为何在此时提出解甲归田，弃可口可乐而去？我们已可听到全球范围内的众议纷纭。    第一种说法：杜达富是个不想当CEO的CEO。不想当元帅的兵不一定是“坏”兵，但不想当元帅的元帅却绝对是不好的元帅，杜达富作为全球首屈一指的饮料巨头统帅，却深以执掌帅印为累，这让他在经理人得分榜上的成绩大打折扣。    可口可乐CEO的宝座，本就意味着踏上宝座的人将被罩上全球瞩目的耀眼光环，而杜达富并不享受这种“明星”待遇，自任职以来，这位崇尚深入第一线的CEO从来都没有表现出挥洒自如的明星CEO风范，据说，在到可口可乐位于美国亚特兰大的总部任职之后，杜达富常向心腹亲信抱怨，在2000年接替被迫下台的前任CEO伊维斯特本非他之所愿，临危上阵担当力挽狂澜的角色也非他心中宏图，还表示为管理阵营中执行官的复杂立场而困惑，为选择可信任左膀右臂而苦恼。  虎视眈眈的美联邦    从杜达富掌管下的可口可乐业绩来看，一切正在摆脱低迷，步入正轨。进入2003年以后，可口可乐第二、三季度的销售额与纯利润均连续达到历史最高水平，尤其是现金流的改善非常显著。可口可乐在2003年1-9月之间的9个月里，实现了比上年同期增加21%、高达41亿美元的营业现金流。在2003年12月12日面向投资家召开的说明会上，可口可乐还发表了营业利益增长率从目前的年平均8%提高至10%的大目标。杜达富选择在一切正面临好转的时刻退隐江湖，是不是另有苦衷？难道他提前辞职是别有因由？    第二种说法：杜达富提前卸任是迫于美联邦调查压力。据悉，美国联邦调查人员现正对可口可乐与日本Takasago公司之间的业务关系进行调查。这家饮料巨头涉嫌在数年的时间内通过向日本运送过剩的饮料浓缩剂来夸大财务业绩。Takasago是一家供应香精香料的跨国企业。它除了将饮料配料销售给可口可乐和其他公司外，还在可口可乐的日本物流业务中扮演重要角色。该公司负责将可口可乐爱尔兰生产厂出口的大量饮料浓缩剂进口到日本，美联邦正在调查可口可乐与该公司之间是否存在“通道填充”的行为。（通道填充指发行商将产品发给零售商和分销商来达到每个季度的目的--仅仅是将未售出的产品推后发行。根据美国证券交易委员会第101号公告，通道填充方法是不可接受的行为。）    知情人士称，可口可乐前管理人士告诉联邦调查人员，可口可乐在20世纪90年代期间为达到或超过季度销售和利润目标，从爱尔兰生产厂向Takasago发送了过剩的饮料浓缩剂。    美国政府已将调查焦点转向了可口可乐CEO杜达富，后者在2000年2月份担任可口可乐现职之前，在上世纪80年代至90年代期间与可口可乐在日本的业务有着密切的关系，因为在此期间杜达富是可口可乐太平洋地区、中东、远东及非洲区域的总裁。不过可口可乐发言人表示，“通道填充“指控缺乏法律依据。    另外，可口可乐今年6月还将面临正式指控，它将被控违反了欧洲的竞争法律，向超市支付回扣，以换取公司产品陈列在货架和饮料柜内的显著位置。欧盟认为，可口可乐不正当地使用其商业影响力，让零售商在显著位置陈列其商品，但可口可乐表示，超市在商务谈判中拥有主动权。在过去5年中，欧盟一直在对有关可口可乐滥用其“支配优势“的指控进行调查，不过欧盟对可口可乐的调查现在已缩小至仅德国一个国家，原先则还包括英国、丹麦、奥地利和比利时等其它四个国家。    疑虑重重的董事会    说起可口可乐的董事会成员，可以说也是个“明星”荟萃的藏龙卧虎之地，其中包括大名鼎鼎的投资之神巴菲特（Warren E. Buffett），他拥有可口可乐7%的公司资产，是最大的股东；另外一个如雷贯耳的名字是明星投资银行家艾伦（Herbert Allen）；另外，1993年退休的可口可乐前总裁基奥（Donald Keough）在离开11年后又将重归董事会。三位宝刀未老的江湖老将年龄依次分别为73岁、64岁和77岁，这三个关系密切的老搭档组成了可口可乐董事会引人瞩目的“金三角”核心，尤其是基奥的回归更是引人遐想。去年10月，可口可乐投票决定不对年龄超过74岁的董事会成员实行强制退休，因而巴菲特和基奥留守董事会也成为无可争议的事实。    杜达富在董事会眼里是否称职？1999年第10任CEO伊维斯特在装瓶商、零售客户及外国政府的怨声载道中被迫下台，走上CEO宝座才两年半，而杜达富以其在亚太区取得的业绩而受董事会表睐，从而被一举提拔为可口可乐CEO。杜达富在亚太区力推罐装咖啡等新产品，强调满足消费者口味以及本土化策略，创新举措带来红红火火的业绩，而当时恰好美国本土的消费者偏好从传统的碳酸饮料转向瓶装水及果汁等新产品，因而杜达富在没有担当CEO野心的情况下“无心插柳柳成荫”，成为可口可乐第11任CEO，担当“救火员”角色。    这位曾当过数学教师的澳大利亚人与会计师出身的伊维斯特管理重心大为不同，他上台后力改伊维斯特过于重视财务数据的致命缺陷，强调深入第一线了解消费者的需求。但是，他还是难以让董事会高忱无忧。    杜达富是个外交家类型的CEO，他喜欢飞行穿梭于世界各地，亲身上阵与大客户、装瓶商及政府当局见面洽谈，巩固各方面的重要纽带，修复在伊维斯特时期与重要合作伙伴之间产生的龃龉和分歧。杜达富关注合作伙伴是情理中事，但物极必反。    关于杜达富提前辞职原因的第三种说法就是：杜达富已逐渐失去董事会的信任。杜达富这位可口可乐超级“大使”重视合作伙伴固然无可非议，但频频外出却无形中导致总部亚特兰大在进行重大决策时“群龙无首”，问题也由此产生。由于杜达富的缺席，无法一锤定音的CFO、CMO、CTO等人只好让可口可乐强手如林的“明星”董事会进行决策，这种情况的屡次出现在无形中深了董事会对杜达富管理能力的疑虑。随着疑虑的升级，杜达富的辞职宣言也成了意料中的事。  咄咄逼人的挑战对手    可口可乐，在2003年《商业报》品牌价值排行榜上以704.5亿美元高踞榜首，但是面临强力竞争对手百事可乐的活力四射，可口可乐的品牌相比之下多了些老成持重，少了些时尚色彩。百事可乐的营销口号“渴望无限”（Ask of More）彰显个性风格，大得年青一族的欢心。相比之下，可口可乐的营销3P原则，即无处不在（Pervasiveness）、心中首选（Preference）和物有所值（Price to Value），无形中少了些许号召力。面对后来追兵，可口可乐再也“乐”不起来。可口可乐需要的是求新求变，为百年老品牌注入全新活力，重掀营销高潮。  关于杜达富提前辞职的第四种说法是：面对对手挑战，杜达富活力不足。今年61岁的杜达富肩上担子委实不轻，在上任三年多以来，可口可乐的净营运收入每年递增，2003年达到210.44亿美元，2002年则为195.64亿美元，2001年为175.45亿美元，而百事可乐对应的三个数字分别为251.12亿美元、235.12亿美元和223.37亿美元，同样是每年递增，而且在总额上已经赶超可口可乐的20.3%，但其5年平均4.3%的利润增长速度却远高于可口可乐的1.2%。    对应百事集中面向年轻消费者的品牌定位，杜达富则提出了一个响亮口号号“Think Local Act Local”，思想本土化和行动本土化的战略思想渗透贯彻在可口可乐的产品创新及全球营销当中。杜达富表示：“在可口可乐为代表的现有商品方面，本公司已建立了与几十亿消费者密切相关的稳定流通渠道，我们将增加在这一渠道中流通的饮料种类。”我们可以看到可口可乐在新产品开发方面的力度。    首先是投入精力最大的传统可口可乐品牌的多元化。在可口可乐118年的历史中，除了1982年的健怡可乐（Diet Coke）和1985年惨败后立即收兵的“新可乐”之外，可口可乐基本上没有生产过由老产品派生出来的新产品，而现在则开始推广柠檬味、酸橙味等不同口味的健怡可乐，2002年推出的“香草可乐”（Vanilla Coke）目前也已在20多个国家热卖，另外，雪碧及芬达等著名产品也开始推出水果味的新产品。再者，可口可乐的非碳酸饮料也在向多元化发展，如酷儿（Qoo）桔汁及苹果汁饮料。虽然2003年可口可乐在全球碳酸饮料中所占份额仅占10%，运动饮料的份额为22%，都还有很大的发展余地。    对比可口可乐，百事可乐的企业设计大为不同，可口可乐是名符其实的跨国饮料巨头，与大型装瓶商联系紧密，而百事可乐则是一家集食品与饮料于一体的多元化集团，主要集中于美国市场。即使在饮料业务方面，两个公司的利润来源也完全不同：可口可乐80%的利润来自于国外业务，而百事可乐利润的90%来自美国市场。    百事可乐企业模式意味着它拥有更高的灵活性，比如说其旗下的食品品牌菲多利（Frito-Lay）、桂格（Quaker）就在其收入中共占据约63%的份额，有效的品牌扩张意味着比可口可乐有更为广阔的发展空间。  另外，可口可乐在功能性饮料上明显存在薄弱环节，百事可乐旗下的佳得乐在运动饮料中尚属知名品牌，而来自泰国的红牛在这方面已经抢得核心地位，目前红牛的足迹已经遍布全球70多个国家，年销售量达16亿罐，年销售额超过10亿美元。    面对着重重的压力以及竞争对手的挑战，杜达富在2004年底离职时将为可口可乐交出怎样的一份答卷？可口可乐需要一个怎样的CEO来接过他手中的帅印？    可口可乐需要怎样的CEO    现任COO海亚（Steven Heyer）在杜达富提名之下成为可口可乐新掌门的头号人选，不料节外生枝，有传言指称可口可乐拟从外部挑选CEO，原因是海亚敢于进取但缺乏耐性的管理风格不受巴菲特为首的众大股东青睐。可口可乐到底需要怎样的CEO？历数可口可乐数任CEO，从丰功伟绩的郭思达（Roberto C.Goizueta），到败走麦城的伊维斯特（M. Douglas Ivester），到提前挂靴的杜达富，出生时代华纳，传媒运营功力深厚的海亚能否成功登上可口可乐CEO宝座？海亚是不是可口可乐CEO的适当人选？     海亚是谁？    现年51岁的海亚2001年4月才加入可口可乐，曾主管可口可乐拉美公司业务，成功的为公司制定出了新的发展战略，并成功说服可口可乐高层放弃了与宝洁建立合资公司推销饮料和小食品的计划。    在加盟可口可乐之前，海亚是时代化纳广播系统有限公司总裁兼首席运营官，这位媒体运营高手包揽娱乐网络、TBS、CNN等重要频道在内的所有业务的运营，与此同时他还负责公司销售。市场。流通和体育部门的事务。    海亚的媒体运营才华在加盟可口可乐之后大有用武之地。在被任命为CO)O之前，他负责管理可口可乐所有非碳酸饮料的新业务和营销，同时也负责合资公司和合作伙伴之间的沟通。凭借多年传媒运营经验，海亚制定；饿市场运营、广告、目标战略计划等一系列增长举措。海亚进入可口可乐之后的成就有目共睹，他也因而深得现任CEO杜达富重视。    海亚的强项    作为可口可乐这个著名品牌的掌门人，浓厚的品牌意识是必不可少的素质，而这恰恰是海亚的强项。    在2002年被任命为COO之后，海亚就领导可口可乐实施全球新市场计划，其执着的品牌追求的一个重要体现就是在全球范围内给可口可乐产品形象，变化后的可口可乐新标志更加富有现代气息和动感效果：斯宾瑟字体书写的英文商标镶上了醒目时尚的银边，由红、白、银色组成的多层次飘带更富立体感，红色底色上晶莹欲滴的气泡更添清凉感受。    另外，近几年来百事可乐营销攻势风生水起，而可口可乐相比之下营销力度稍逊一筹。可口可乐亟需一位营销高手来扭转乾坤，从这个方面来考虑海亚除了经验深厚之外，其营销主张也是别有一番创新精神。    比如说，可口可乐在超市购物中心里设立可口可乐红色休闲地带（Coke Red Lounge），独家提供电影、录象、音乐等休闲设施，以视听享受吸引年轻时尚一族在其中聚会谈天。这种全新的营销手法试图融入年轻人的生活方式当中，以润物细无声的方式在年轻人中创造其领导潮流的时尚形象，一洗品牌内涵老化的弊病。    数十年来，可口可乐一直信奉电视广告，但随着传媒频道的分化多样以及Tivo科技的推广（通过Tivo设备电视观众完全可以节略掉广告时段），黄金时段的电视广告最多也只能达到15%的人口，与80年代40%的到达率比较起来已是大不如前。海亚曾说：“大众化、同质化的营销手法已过时。”此言一出，顿时让美国广告业中心--纽约麦迪逊大街发生了不小的“地震”。    因为这意味着他们的一棵巨大摇钱树--可口可乐将把巨额营销资金转向其它地方，与其采用电视广告这种被动形式，可口可乐在2002年开始加快其营销转变步伐，强调体验式营销，通过举办商业秀及其它活动加强与消费者的纽带。可口可乐已意识到，与其采用狂轰滥炸的硬性广告，还不如通过潜移默化的方式将可口可乐品牌渗透进目标顾客群的生活中去，比如通过音乐、体育以及互联网等的凝聚作用打造可口可乐时尚新形象。    从海亚倡导的营销手法我们可以看出他的战略眼光，正如《华尔街日报》对他的评价：“海亚是一个极有天赋的战略家。”在新的营销手法作用下，消费者对可口可乐传统旗舰品牌的购买意向已经提升了21%，这虽尚未反映在销量的上升方面，但至少说明可口可乐越来越吸引消费者的眼球，新营销手法的影响力初见一斑。    在海亚领导下，可口可乐的电视营销性质也出现了变化。可口可乐越来越希望直接进入并存在于电视节目当中。比如说，在热播的《美国偶像》剧集中，可以在法官大人的桌面上见到红色的可口可乐杯，而法庭休息室也变成了“可口可乐红色休息室”，而这就是可口可乐不惜花费2000万美元的巨资换来的万众瞩目。    海来的软肋    不过，海亚虽有强项，奈何通往可口可乐CEO宝座的不是平坦的红地毯，而是荆棘满途。虽然杜达富提名自己的黄金搭档海亚作为CEO候选人，但是节外生枝，可口可乐董事会显然对此心存疑虑，甚至表示拟在外部寻找新CEO人选。可口可乐董事会相关人员脑海中记忆犹新的是，郭思达错误提拔自己的黄金搭档伊维斯特接班，结果导致怨声载道，这种对于互补型领导组合的体会，不由让董事会怀疑海亚独擎可口可乐大旗的能力。另外，海亚并非由可口可乐内部一步步栽培起来的资深元老，在可口可乐根基尚浅，而可口可乐历史上的CEO均是可口可乐内部成长起来的掌门人。    对于华尔街来说，海亚就是可口可乐CEO的最佳人选。就在杜达富宣布将提前辞职的当天，可口可乐的股价就下挫了24%，很显然，市场并不希望杜达富过早去职，因为在伊维斯特的滑铁卢之后，可口可乐需要的是高层的稳固和人心的稳定，走马灯似的CEO更换无疑将削弱这个百年品牌的可信赖形象。    但是，在杜达富辞职已成不争事实之后，华尔街理所当然地希望海亚及早执掌帅印，已减少CEO更替的不确定性对可口可乐股价的负面影响。毕竟，海亚作为杜达富的拍档，可以保证杜达富制定的战略举措得以延伸贯彻，而外来的继任者则可能会带来全新的管理理念和经营战略，进而导致海亚和其他高层人员的辞职。杜达富在职期间为消除伊维斯特留下的集中制官僚习气，采取了重组裁员的措施，也造成可口可乐内部高层管理人才储备的不足，因而投资商并不希望可口可乐本不深厚的管理层出现空洞，因为可口可乐的股票将因此遭受打压。2003年可口可乐股价已重挫了23%，更多的折腾只会让其股价继续下滑。分析家认为，“选择一个来自公司外部的首席执行官将增加人事更迭期的管理风险”。    尽管如此，可口可乐董事会还是认为，杜达富的继任者不但必须能够引领公司业绩更上一层楼，而且必须是为高瞻远瞩，运筹帷幄，具备良好沟通能力、深得公司5万员工和社会公众尊敬，能够体现可口可乐旗舰品牌亲近随和内涵的人物。    海亚为可口可乐带来的新鲜活力无可否认，他的创新精神与管理智慧也是有目共睹，但是可口可乐内部部分人士却认为海亚言辞犀利、喜欢自我表现，其直言不讳、固执己见甚至有时尖酸刻薄的秉性导致了一些人的微词，而董事会成员不可能对此闭目塞听。海亚是否能够处理好与管理层和股东的微妙关系？他是否具备提升员工士气的能力？可口可乐董事会的核心“金三角”--老谋深算的巴菲特、艾伦以及基奥对海亚并不看好。据闻能入他们“法眼”的外部“空降兵”人选包括雅芳CEO钟彬娴、百胜CEO大卫诺瓦克（David Novak）以及吉列CEO吉尔特（James Kilts）。海亚离CEO宝座仅一步之遥，但这一步可能意味着可望不可及的遥远距离。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存