面对当前经济环境不断丕变，企业对自身的经营体系及技术研发上更形严谨，正因商业体质已不能用过去的传统眼光来衡量，尤其在知识型产业攻占市场的潮流趋势下，唯有不断地创新、提供有别于其它企业的商品及服务，方是企业竞争力的泉源所在。而检视企业组织中经营管理、打通组织任督二脉的方法中，平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）逐渐蔚为热门的工具。
"号称75年来最好的管理工具" --平衡计分卡从诞生到现在也十多年了，是一个很难讲的课题。很多人都知道，但要真正理解确又有一定难度。其包括如何从平衡计分卡导出企业战略，包括如何将其作为战略实施工具，以及测评考核工具，还有战略沟通工具，包括如何实施的步骤等等。
一、平衡计分卡产生的历史背景
最近几年，企业和市场经济均处在转型变革时期，即从传统的工业经济转变为信息经济，各种管理理论层出不穷，很多传统的管理模式被质疑或改进，出现了很多创新的管理理念和模式。学习型组织、企业流程再造、物流供应链管理、情境领导等等，都在寻求在新的经济时代里解决新问题的方法。就拿近几年在中国大地上来说，每年都好象流行一些新的名词，让人眼不暇接。定位（2002年）、执行（2003年）、长大（2004年）、细节（2005年），不知道2006是什么啊，各说其词，让企业家或经理人敢时髦的同时也产生疑惑。短短几年，我们中国的企业真的就从战略的定位转变为细节的执行了吗？企业发展过程中如果不能积极改进管理模式和方法将不可避免地遭遇陷井，甚至不得不从市场上退出，这是真理，但是企业管理也是一个系统性的问题，需要真正具有系统性的管理理论来支撑。
无论你是开飞机还是领导一项业务，成功都要依赖于信息、速度、燃料、方向、成本、投资回报和市场份额，所有这些信息都要求被随时获取（就象经理人通过信息和数据进行决策一样），没有这些信息，是难以正确决策的。但是如果通过仪表获得的信息不准确，那该怎么办？或者假设飞行员只依赖一种设备来驾驶飞机又会怎样？虽然这听起来都是一些不太可能的情境，但是对于今天的许多经理人来说，情况却正是如此。你的仪器有多好？他们能提供你真正想要的信息来领导你的企业渡过难关吗？传统的财务体制无法提供给在现在商业环境中经理们所需要的准确完整的信息，传统的财务体制是为简单的商业环境所构建的。劳动密集型的工厂，只生产少量品种的产品。生产结构简单，只有少量的竞争对手，销售到本地或区域性市场。今天商业不再是这么简单的事情，公司要面对飞速发展的技术、要求苛刻的顾客、更多的竞争对手（不仅来自本地的，而且来自世界各地的）。为了在全球性竞争中满足并赢得苛求的顾客，众多的企业正在不断增加其产品品种和服务内容，在这种复杂的、快速变化的环境中，更有可能发生错误。而且这些错误将会很更加迅速地造成更为严重的后果。在今天的商业环境中经理人需要的信息是什么样的信息？
在今天的商业形势下，大部分管理信息被要求：前瞻性、市场或向外看、商业导向、战略驱动。然而，在传统的实践中，大部分信息的情况可能恰巧相反，我们作为管理层现在接收到的信息往往是向后看侧重内部资源、财务导向、与战略联系松散。所谓向后看，我们往往拥有的是已经发生的信息，如去年的销售额包括对人员的考核都是向后看的。比如某人去年表现如何，但未来呢？偏重内部资源，主要是指我们的信息来源较多是历史和内部提供的各种报表，而我们往往看中的信息（特别是在考核或测评的时候），大部分都是偏重于财务的。还有，我们的信息往往是散状的，没有针对战略。就是说，我们反映的往往不是我们战略想要的信息。我们传统的对公司业绩的评估，主要是依据财务核算体制。对高层管理的评估也是，比如年薪，往往都是同收入和利润挂钩，而没有考虑其他方面的贡献，对一般员工，也是根据财务核算进行，很多薪酬设计，都是在考虑一线销售高提成，后勤人员分奖金，总之很多还是大锅饭。对于企业来说，虽然这样比较容易做，但是这是不公平的，因为往往都是依据财务核算来做的。但是财务绩效考核有其自身的很多缺陷，与当今的商业现实环境不太协调，是后视镜型的驱动（事后考核）、趋向增加职能部门的孤立、牺牲长期战略思考 、财务考核测评没有同组织的各层次向联系。是后视镜型的驱动（事后考核）：当我们看到摆在我们面前的各种财务报表的时候，所有的已经过去了，都是发生在历史的了，并不能说明企业今天或明天会否成功，所以说是事后的，因为事后的考核或测评并没有考虑未来的价值，比如：如果在巨人集团倒下的前半年看，财务是不能说明他会马上倒下的；趋向增加职能部门的孤立：现在很多企业的考核往往是根据职能来的，其实没有考虑相关性（不同职能部门之间的），不如，销售部门与服务部门以及人力资源部门之间有什么关系？我们在考核的时候往往是分开的，根据不同的指标或程序
在今天，我们需要知道，什么才能带来收入？我们如何创造企业的未来价值呢？
平衡计分卡作为一种管理工具，通过克服传统财务核算方法的局限来创造未来价值。财务核算总是必要的，毫无疑问最终是要通过财务核算来衡量企业的业绩和你所拥有的优势，但是财务核算是一种滞后手段，它不能真正帮你提高业绩，意思是，它始终只是经营活动最终结果的反映。但不能抛弃财务核算，财务核算确立了企业的基本原则，你不能凭借严格的财务核算来推动企业的成长和业务的持续发展，人们对此谈论不多，我们将太多的注意力集中在了短期的财务表现上，而没有重视长期财务目标和短期财务目标的平衡。把财务系统作为衡量企业运营的唯一手段，它只是一个纬度的衡量，任何单维的东西都存在缺陷。单维财务系统的重点是从企业内部关注运营过程，而不是从外部关注。我们认为某些从更广泛的视野出发的评估手段能够创造外部的关注。如果经理们觉得获得短期财务业绩的压力太大，他们就可能通过减小可以创造未来价值的投入来达到这一目的，他们可以削减研发费用、维护费用，减少对员工的培训和对客户的服务，这样，从短期来看，因为成本的削减，财务状况将看起来很好，但从长期来看，利润却会下降。因为这种财务状况的代价是减少用于可以创造未来的价值的活动的投资费用。
平衡计分卡作为财务核算的一种补充，为获得长远价值提供可以度量的目标。平衡计分卡是提供给企业高层经理的一种报告，他帮助经理们用一种平衡的眼光看待财务状况，客户情况、内部运营和企业的创新和改进活动。我们想让这分报告包括从各个角度出发的，适量数量的评价指标。
平衡计分卡首先从财务的角度出发：对于我们的股东来说，什么是成功？客户的因素被吸纳进来：我们怎样才能成为客户的最有价值的供应商？企业内部的因素也要加以考虑：生产率和质量，这是我们必须做得很好的事情。创新的因素，对于获得长期的竞争优势是最重要的。
很多公司使用平衡计分卡，起初对他们产生吸引力的原因是：他提供了一种将战略决策付诸于实践的手段，它不是一种衡量战略决策的系统，但在效果上，他衡量了与战略决策相对应的经营状况。管理层在一直努力施行能够创造未来价值的战略，创造未来价值，并理解在达到这个目标的过程中所要进行的各种权衡，就可以通过平衡计分卡这个管理技术来完成，该系统可以帮助管理人员创造更多的公司价值和企业利润。高层管理者的主要目标是为公司创造长期的价值，为做到这一点，他们必须实施公司战略，以发现为创造未来价值，现阶段所必须采取的行动，目前的财务表现指标只是众多指标中的一种，在开发平衡计分卡的过程中，首先要把公司战略转化为4个关键领域的具体目标，其中一个领域是财务，但是仅有财务指标是不够的。最近一段时期的财务指标，可以表示公司在该时期内的经营业绩，但是在同一时期里，针对可以创造公司长远利益的新客户、新产品和新能力的活动，并不能在财务指标中得以体现。相反有些公司可能会减少为获得长期能力而进行的投资。这样做虽然可以使他们短期的财务报表更好看，却是以损害公司未来价值为代价的。平衡计分卡同时关注企业当前和未来的绩效，他从四个纬度审视一个企业的经营情况，财务纬度的目标要反映股东的期望，例如：投资回报或增长率和利润；客户纬度的目标要满足客户的期望，评价指标包括市场份额，交货的及时性等。内部纬度关注公司的内部运作程序，以发现公司应在哪些方面有卓越的表现才能创造公司未来财务价值并让客户满意，例如在控制浪费、作业周期或者成本管理方面，创新和学习纬度关注企业为未来的成功而进行的活动，例如开发新产品，研究员工的建议、员工的学习与培训等。罗伯特 卡普兰教授和管理顾问大卫 诺顿对12家公司进行了为期一年的项目研究，平衡计分卡就是从该项目中发展得来的。现在有许多人知道这一概念，他们认为自己也有平衡计分卡，因为他们采用了非财务指标评价业绩，但是真正的平衡计分卡不仅仅是非财务指标这么简单。
因为现存的那些系统仍然是对已经发生的行为进行评估，虽然同时使用了财务和非财务指标，但它们评估的还是过去的业绩， 而我们希望公司能放眼将来。那么什么是未来绩效的驱动力呢？每个管理人员都知道评估能够产生激励作用，如果你把精力集中于某件事情，那么它将会影响人们的行为方式，如果你相信这点，并且希望你的公司能够获得发展，那么你就要对你的公司的发展道路进行评估。也就是说，平衡计分卡是直接指向公司战略的。我们认为，对公司绩效的评估是对战略及战略实施或执行的一个非常重要的管理行为。就象刚才说的，评估能够产生激励作用，如果你把精力集中于某件事情，那么它将会影响人们的行为方式。在绩效测评里面，有一句名言：垃圾进，垃圾出。也就是说，你考核的指标是什么，得到的就是什么。所以对公司绩效的评估，是值得认真研究的，而且，公司既然有了战略，就应该执行，但为什么执行的效果往往会强差人意呢？中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训，1957年的美国S&P500企业在1997年时只有74个仍然存在；其中只有12 (2.4%) 家企业从1957到1997年始终业绩好于整个股票市场。
平衡计分卡、目标管理、目标管理法
目标管理与目标管理法，不是一个概念。目标管理，是指针对某个预定目标如何达成进行的管理，而目标管理法和平衡计分卡一样，是一个绩效管理的系统方法。所以，我们知道，不管在什么绩效管理体系之下，都必然有目标，都会存在目标管理。也许这个绩效管理体系是BSC，也许这个绩效管理体系是MBO（目标管理法）
平衡计分卡与360度考评
BSC是一种企业综合绩效的管理思想，也是种可以实际运用的绩效管理体系，而360度考评，属于绩效考核的方式之一。但要注意的是：1.考核永远是针对结果的，而管理是针对如何达成结果的；2.应用360度考评的成本非常之高；3.如果基础不好，应用360度考评的负作用远大于正作用。任何一个绩效管理体系，都可以应用360度考评，与场合无关。
平衡计分卡的优点：BSC的好处在于"平衡"二字，就是说，一个企业的发展，不仅仅需要在财务方面达成目标，还需要培养各方面的能力，任何企业都可以应用BSC。
BSC四个方面的关系
首先，企业要生存，就必须有利润，或者说，就必须实现财务目标；但如果要实现财务目标，从哪里实现呢？肯定的回答是：从客户那里获取财务支持。这就是说，财务目标实现的基础是需要满足客户的需求，这样就需要研究客户价值。就是客户不埋单，你就没有财务收入。要客户掏钱，你就要满足客户需求，你就要实现客户价值。而要比较好的实现客户价值，就必须有内部运营的保证--通常用内部运营流程来定义。如果内部运营或内部流程不好，就不可能很好地实现客户价值。而要达到完好的内部运营，就必须不断培养企业能力，基础能力、综合能力、核心能力，等等，这就需要企业不断学习与成长。这就是四个方面的关联关系，或者说层层支撑的关系。基础能力：要进入任何一个行业并能够生存，必然有这个行业的运营管理特征，必然有一些必须的基本能力；综合能力：一个企业的长期生存与持续发展，不仅仅需要单方面或几个方面的能力，而需要每个方面的能力；核心能力：这个企业区别于同行业其他企业的能力，独特的、不可模仿的能力。
说平衡记分卡适合在公司增面和部门层面来做，不适合用在个人的评估这是一种误解。任何一个企业，都是围绕"绩效"两个字来运营的。
绩效管理三难
第一难就是"目标分解"，如果做好目标分解，那么，指标的问题就能够得到有效解决了；第二难：过程监管；第三难：绩效分析。
BSC的发明人认为：要想达成企业的战略目标，就需要方方面面的支撑，经过研究，他们认为，四个方面的支撑，将是保证战略目标实现的关键，这是应用了20/80原理，而不是面面俱到。 | 
