一、战略落实中的问题        在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。        战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。        战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。        但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。        二、KPI及其作用        目标管理的内涵是，在组织内部更有效地层层传递和落实组织的战略，使组织所有的行为都围绕同一个目标展开，保证“力往一处使”。由于企业经营活动的成果可以用“绩效”来衡量，绩效的内涵就是企业目标的实现，可以说，目标管理是绩效管理的核心和表现形式，二者在本质上是一回事。        绩效管理的一个重要问题是：如何保证目标在传递和落实的过程中不偏失？或者说，如何制定各级目标以支持战略性目标最为有效地实现？要解决它，我们需要借助一些方法和工具，而KPI（关键绩效指标）体系是得到广泛应用的一种工具。        KPI从企业的战略分析得到，是企业的决策层负责制定的指标体系；它架起了战略性目标和具体实施绩效管理之间的桥梁。一套完整的KPI体系反映了企业对战略的不同衡量方面，搭建起了一个空的“骨架”，需要再填补“血肉”：比如，“开拓新客户的数量”是实现战略的一个重要指标，但具体开拓多少？在哪个细分市场开拓？这些都有待明确。KPI提供了一个牵引的方向，牵引企业所有成员的行为围绕这些指向战略实现的指标开展；而且，由于这些指标的设定来自战略，所以KPI相对稳定。它为制定可操作、可实现的目标提供了依据：指标经过赋值就成为目标。        其实，通过沟通直接进行目标的传递也无不可；但关键的问题是，如何能保证目标传递和落实的有效性？战略性目标通常都是概括性的、整体的，不容易直接据此制定更细化的、支持性的目标；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者过于关注本部门利益，等等……这些都影响到沟通的有效性，影响到战略的落实。而KPI这个工具体系，则把目标的制定直接和企业的战略连接到一起，其优点如下：        避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标。        使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。KPI体系是一整个系统的，相应的部门（即部门管理者）要承担起相应的KPI，而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。        三、KPI体系如何确定        从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的KPI体系呢？“均衡计分卡”是管理中经常使用的一种分析方法。它彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效。        基于均衡计分卡的思路，我们可以组织各级管理者进行头脑风暴，从以上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的KPI，再讨论出各个部门对这些KPI的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的KPI，…… 采用相同的方法经过层层分解，就可以分析出一套完整的支持组织战略的KPI体系。这样，不仅在形式上（共同讨论），而且在内容上（纵向分解、有内在逻辑的）就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。        在制定KPI时需注意以下几个要点：        完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；        关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；        结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；        可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；        同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。        用以上方法分析得出的KPI体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”，只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，就是有效的，就应当去尝试、实践。        四、目标如何制定        从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。        当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。        具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。        在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。        所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

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