制度是企业运营的法规性保障，没有制度的企业很难想象会乱成个什么样子。可现实中我们见到的制度要么是过于完美了，要么是过于呆板了。 有的公司花很长时间辛辛苦苦制作出厚厚的一本制度，就是执行不下去，员工都不买账。这是为什么呢？多数情况下原因出在理论合理，实际没用。就是说理论上是合理的，是考虑到企业利益的，但不可能执行下去，因为并不适合企业实际。 搞理论上的东西很容易，只要想想企业大概需要哪几方面的内容，然后分细就行，这种东西不可能有什么用的。如果制定者把企业需要的都能“想”出来，那他就应该老板，因为他什么都想到了，所以跟着他肯定发大财。 一部完善的制度应该反应在两方面：适合企业实际，最大激发集体的创造潜能。做到第一方面其实不是件容易的事，想做到第二件更难！首先要求人们改变对制度的狭义思考：它不仅仅是约束性的东西，也必须是有激励作用的。有时我们看到一些企业的制度里几乎全是如何罚，如何奖的很少，这就是狭义思考的结果了。中国人都不喜欢被人管着，即便你管他也得表现出来是在帮他、拉他，这样才能让他对你心服口服，管理上的策略是这样，制度制定上是一样的。这是中国企业与外国企业不一样的地方。 企业制度的制定要从以下几方面出发综合研究，就能搞出适合企业实际的且能激发集体创造力的本子了。 一、结合企业文化 制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。例如强调“奉献”的企业里，制度就应该多一些反对私利，打击因私损公，而倡导公的内容；强调“沟通”的企业里，制度就应该多一些反对自我封闭，打击地盘主义，而倡导团队凝聚的内容；强调“创新”的企业里，制度就应该多一些反对固步自封，打击过份经验主义，而包容某些失败，倡导学习的内容……反过来讲离开了企业文化的制度就没有生命力了。有时会听到员工在底下这样议论：唉，都这样。我工作过好几个企业了，他们都这样……这就是离开了企业文化的反应。企业在强调产品差异化、品牌差异化的同时，也必须考虑到制度差异化，因为既然你想搞差异，你在运作上就必然和别人不一样，你也就需要不一样的保障了。 二、与企业发展阶段的适应性 在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售，这时的制度应该偏重销售方面，“能抓住老鼠的猫就是好猫”，而其他的某方面是应该包容；而在发展已经成熟的企业中，更加注重整体协调，所以制度就必须考虑全局，注重综合治理。 三、与企业资源的适应性 制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善，而不是无谓消耗资源。就拿人才来说，当企业处于人才缺乏时期的时候，在制度的某些方面就必须考虑到包容性，不要人都让制度罚走了、吓走了，谁还为企业做事？而在人才充沛的时间，就要考虑到对人的综合要求--现在是要质的时期了。 四、充分考虑到市场因素 这是很多企业制度中所缺乏的，所以一线工作人员常常会有所抱怨：领取某物料要签N个字……每个企业因自身业务组合、主力业务及赢利模式等的差异会形成不同的作业流程。制度在这里的任务就是充分保障作业流程的顺利实施，就是说手里拿着笔，眼睛却要盯到市场上去，盯到一线去，这样出来的制度才不会成为效率的绊脚石，而且将促进效益提升。 五、服务于员工的理念 前面讲过了，中国人是最不服管的，所以你不能讲你是管他的人，你只能讲你是帮他、拉他的人，他有什么困难都可以找你。制定制度是一样的，要确立服务员工的理念。首先就是制度本身要易于理解，要简化，让员工很快能看明白，这样也容易记得住了。至于简化这点在西方企业就不适合，因为那边就是法（制度）来管人，法（制度）是最高的，没有能超越它的东西，所以西方企业的制度很厚；但中国人是讲理（合理）、讲情（感情）的，不仅仅讲法，只跟员工讲法他就不愿意、不接受了，因为他在想这件事不是我愿意的，而是有原因的……这就是中国人，所以制度要简化，不仅仅是易记，更重要的是留下合理权变的空间。没有这个空间，你权变了，员工会认为制度根本没用，有了这个空间，员工会认为你讲理讲情，即便罚了，也服了。再有就是考虑到执行层面，能签两个字绝不签三个，多的那个字是制造员工的麻烦，是浪费管理者的时间，是消耗企业的资源。 六、共同制定 就是要发动所有员工对制度的建设献计献策。也许您已经尝试过了，直接跟员工讲让他们提意见他们是不理会的，这种心态很普遍：你搞吧，你搞出来了我们再否定。所以不能直接跟他们讲提意见，而是采取一些策略探测他们的内心。例如我们就这样做过：在为某企业制定制度前，我们让每个员工包括中高层管理者写一篇东西，就是如果给他机会做一个企业，他会怎样去创建。当时采取的匿名打印投箱的征稿形式，加上之前又做了一些动员工作（当然没告诉他们真实目的），所以参与的热情都很高，而从汇总的结果里面确实找到了不少宝贵的意见及建议。 七、有罚必有奖 前面我们举过一个例子，就是某企业罚太多而基本找不到什么奖的制度。这是不对的，中国人最善于思考了，这么明显的“不公平条约”摆在他们面前还能看不出来吗？很可能一些人在看着这样的制度同时就想着如何找个新工作离开了。 其实这是个很简单的逻辑，错的反面就是对，罚的反面就是奖。当然实际制定的时候真的完全这么做就太呆板了，不同的事情上奖和罚的比例肯定是不一样的。注意到整体比例就好了，45：55或者55：45都可以，不要失调。 八、治病救人的心态 西方企业制度是“杀人”的，你干的好留下，出差子了走人；中国企业不是这样的，因为我们更人本。有一个企业曾经用过这样的办法：三个业务员没有完成月销售任务，按规定是要扣工资的，后来工资也确实扣了，但又给他们加了一条罚：让他们去看《羊皮卷》，连续一周的时间内每天早会上讲他们的感悟。后一个月，除一个人量很接近任务未完成外，另外两个都完成了。原因很简单，就是治病救人，多救一个企业多一个可用之人。当然，也有那种“扶不起的阿斗”，那就请他回家了。 九、奖罚手段创新 其实上面的例子已经谈到了创新手段。这里要指出的是，很多企业的制度里面到处都是钱：罚XX元，奖XX元。这并不好，会让员工觉得就是种金钱交易。变种方式，首先会让人感到新奇、有兴趣，其次只要变到点子上，比单纯金钱手段有用。怎么就到点子上了？员工不想做、不愿做的是什么，不想失去的是什么，这些就是罚的点，当然一定要合理的；员工想做、愿做的是什么，想得到的是什么，这些就是奖的点，当然也必须是合理的。 十、实时更新 制度不能是死东西，一成不变最终肯定变为形式主义了。就象杀毒软件几乎天天都要更新，因为天天都有新病毒；企业面临的市场环境是不断变化的，员工队伍、企业组织相应的也是变化状态中，企业制度要注意实时更新，当然并不是要天天变、月月变，这就不是制度了。当外界发生的变化导致企业自身在组织、管理、运营层面发生改变的时候，制度就必须变了，而且最好是变在前面，这样主动权就在企业手里了。所以制定制度肯定要考虑要制定制度的更新机制，由谁来做，怎样去做，这也是整体制度的一部分内容。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
房地产企业跨区域HR管理解读 上世纪90年代后期，万科集团逐步建立了系统的人力资源管理模式和KM（知识管理）体系，彻底扭转了前一阶段经营形势不断下滑的局面，开始在全国房地产市场上纵横捭阖。此后，万科集团的经营业绩连续多年实现了里程碑式的跨越，目前已成为中国房地产界的龙头老大和行业标准制订者，其中，跨区域人力资源管理体系的成功运作功不可没。 众所周知，由于房地产行业投资规模大，运作周期长，人员使用多，尤其在服务上更要突出其全程全方位特点，因此房地产企业的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常大。在集团本部驻地以外进行业务拓展和人力资源管理的难度甚至超过了医药、IT、零售等其他行业，可见，跨区域人力资源管理的成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要的意义。 人力资源管理模式与集团管控模式的匹配 跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管理模式与集团管控模式合理匹配的问题。在房地产企业经营管理实践中，集团本部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控、战略型管控和财务型管控三大模式。 运作型管控模式就是集团本部高度集权的管控模式，即集团本部负责下属公司经营管理策略、计划和预算的制定与推行，各下属公司严格遵照实施。集团本部对下属公司业务经营管理的执行情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦市场营销、工程技术、客户服务、行政总务、采购物流、法律事务、公共关系、人力资源、财务审计、信息化等十大管理领域的实际运作状况。在房地产企业管理实践中，集团本部一般对本地主营业务单位推行运作型管控模式， 在以运作型模式管控的下属公司中，专业服务与一般性事务操作在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在员工培训管理、员工关系管理和员工日常管理等方面。 而战略型管控模式则是指集权与分权相结合的集团管控模式，即集团本部审批下属公司的经营发展计划和预算，但计划和预算的制订及执行交由各下属公司自行掌握。集团本部对下属公司经营战略的实施情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦财务审计、市场营销、采购物流、人力资源、信息化等五大职能战略的实际执行状况，即人力、物力、财力和信息资源在整个管控体系中的优化配置与协调状况、企业信息共享平台的建设与完善状况以及各下属公司整体经营业绩的持续提升状况。 而在以战略型模式管控的下属公司中，战略管理与专业服务在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划和员工培训管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有相当的自主权。在以财务型模式管控的下属公司中，战略管理与组织变革推动成了人力资源管理的主旋律，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划以及核心员工团队（中高层管理人员和其他专业骨干）职业生涯发展管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有高度的自主权。 第三种模式则是财务型管控模式，这是一种高度分权的集团管控模式，即集团本部仅负责下属公司经营发展战略目标和经营管理策略的制订，各下属公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团本部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况，即管控体系整体收益与股东收益提升状况、管控体系整体投资回报提升状况以及管控体系整体品牌增值状况。 统一管理标准与不同管理策略的结合 跨区域房地产人力资源管理要解决的第二个问题是统一的管理标准与不同管理策略如何实现有机结合。作为优秀的跨区域房地产企业，在人力资源规划、员工选拔、员工培训发展、员工关系管理、员工绩效管理以及员工日常管理等领域，必须在各下属公司中推行科学先进的统一管理标准，以维护整个企业人力资源管理素质和管理形象的统一性。 著名的W房地产集团在跨区域人力资源管理标准统一过程中就采取过下列举措： 一、各区域子公司的人力资源经理均从集团本部派出，各区域子公司的全体人力资源管理者都要先后到集团本部人力资源部轮岗一段时间（一般为3个月）； 二、集团本部人力资源部在人力资源规划管理中的主要任务是研究和制定企业人力资源管理的战略、政策、制度并向各下属公司提供管理方法和管理工具，各下属公司负责具体执行； 三、通过各种沟通渠道开展集团人力资源管理全系统的事前沟通和事后跟踪。 由于全国各地的社会经济发展状况和地域文化明显不同，人力资源供应的数量、种类和综合素质差异很大，劳动立法及具体执行情况参差不齐，在维护房地产企业人力资源管理统一标准的同时，集团本部还要根据各地的实际情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略。 在思想观念方面，东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放，对外界新事物接受较快，包容性较强，而一些较不发达地区的员工的思想观念就显得相对保守。在发达地区开展员工关系、员工绩效和员工职业生涯发展等领域的专业管理时，可采用“一步到位”的方式充分引入欧美等国房地产HR管理的理念、方法和技术；而在较不发达地区，对西方先进管理思想和方法的借鉴要采取渐进式方式逐步推行，要充分考虑各级员工的实际接受能力，要在管理实践中更多地依赖中国传统管理文化元素，并将其当作开启员工心智、推动基层单位人力资源管理通向现代化、国际化的桥梁及纽带。 此外，各房地产企业（特别是地处各大直辖市的房地产企业）在开展人力资源管理时，要特别注意掌握和遵守国家及地方政府有关劳动者权益保护的各项法律法规，尤其是在用工资质、用工形式、劳动合同期限、试用期、考勤休假、加班、社会保险、劳动合同中止（解除）以及补偿金（赔偿金）管理等领域的法律法规，避免给企业的声誉和利益造成不应有的损失。 两年前，知名房地产企业K集团就是由于某大区骨干公司与员工的劳动纠纷导致该公司近30%的核心人才流失；地方媒体的刻意渲染更使企业声誉大损，部分急需的中高端人才长达一年无法到位。人才流失风波对集团其他公司都产生了不良的连锁反应，也严重影响了企业整体经营战略调整与提升的步伐。 薪酬激励合理性与跨区域公平性的结合 跨区域房地产人力资源管理要解决的第三个问题就是薪酬激励合理性与跨区域公平性有机结合的问题。薪酬激励一直被视为房地产企业人力资源管理最大的政治。为有效支持企业经营发展战略目标的实现，优秀的房地产企业一定要始终遵循“内部公平性和外部竞争力并重”的薪酬激励管理理念，即企业整体薪酬水准向职位价值最高、综合素质最好、工作业绩最突出、全国市场稀缺度最高的员工倾斜，要让集团本部及下属公司20%最优秀的员工的薪酬水准在行业市场上处于领先地位。 由于国内社会经济发展的不平衡性，跨区域房地产企业在确保员工薪酬激励合理性的同时，还要高度关注集团薪酬激励的跨区域公平性。 目前，我国各地的社会物价平均消费指数和房地产企业市场平均收入水准差异很大。为实现集团整体薪酬激励成效的最大化，各区域同类员工（同职位价值、同能力素质、同工作业绩、同全国市场稀缺度）的总体薪酬收入必须保持合理的差距，使各区域同类员工在主要生活消费能力方面（医疗、住房、子女教育和日常生活消费）基本上保持同一水准。 大型房地产企业S集团在薪酬体系设计中，借助外部管理咨询机构的专业支持，建立了一套比较科学、系统的职位价值/个人素质评估体系，员工所在职位的价值、个人能力素质、个人工作业绩以及人才市场稀缺度均通过量化评估的方式予以确定及合理排序；同时，该企业还通过行业薪酬调查全面掌握并绘制了房地产行业全国薪酬水准等高线。 以此为依据，S集团将全国划分为四类区域，每类区域被赋予不同的区域薪酬系数。通过职位价值/个人素质评估体系确定的薪酬水准再乘以区域薪酬系数，就能够计算出不同区域同类员工的薪酬收入标准。 员工调往异地工作时，如果是短期支持，则该员工保持原有的薪酬水准，同时企业给予该员工一定数额的异地工作津贴，以补偿其异地工作的特殊付出；若员工正式调往异地工作，则该员工自调入之日起完全按新调入地区的薪酬标准执行。 在社会保险方面，S集团要求各区域下属公司按照当地政府劳动主管部门要求的险种和标准为全体正式员工办理社会保险；在各区域社保险种和社保标准存在明显差异的情况下，S集团要求B、C、D类区域按A类区域的社保险种和标准乘以相关系数后以商业保险和企业年金的方式予以补齐。 S集团在薪酬管理模式大大提升了各级员工对企业的认同感和工作积极性，该集团的人员主动流失率一直低于行业平均水平，而人均劳动生产率则始终高于行业平均水平的两倍以上。 信息与知识的共享 跨区域房地产人力资源管理要解决的第四个问题是管理信息与专业知识有效共享的问题。信息与知识共享平台的建设对跨区域房地产企业的人力资源管理具有特殊重要的价值。为实现管理信息全面、及时、准确的传递与专业知识的充分共享，许多成功的跨区域房地产企业都建立了覆盖全集团的信息共享网站和广域网通讯系统，有些企业还建立了跨区域乃至跨国界的远程视频会议系统。这样就大大提升了信息与知识传递、共享的效率和质量。 知名房地产企业M集团以前每年才能在集团本部举行一次全辖各业务单元的人力资源经理工作会议，差旅费支出和路途往返时间花费巨大，工作沟通成本相当高；由于信息传递的延迟、耗散和失真，工作交流的实际效果却十分低下，许多下属公司人力资源部迫切需要的管理信息和专业知识都无法及时、充分地获取。 建立信息与知识共享平台后，人力资源管理的各类最新动态和最新推出的各类专业工具都能在24小时之内传递到集团所属的各子公司；远程视频会议系统启动之后，全辖各业务单位的人力资源管理经理每月能够举行一次远程视频会议，集团人力资源本部能够迅速掌握每月各下属公司人力资源管理的进展状况并即时进行针对性的管理督导和资源支持，集团人力资源本部的权威性和专业性大大提升，自身定位也更加清晰。 与此同时，远程视频会议系统在M集团的人力资源培训管理中也发挥了重大的作用。远程视频会议系统使企业内部丰富的培训资源（师资、讲义、设备等）在全集团范围内实现了最大限度的共享，集团核心员工团队每年人均专业培训时间增加了两倍，培训效果也有了明显的改善，核心员工团队的综合管理水准和专业执行力在两年期间取得了长足的进步。
改进电力企业人力资源管理 引言 随着知识经济时代的到来和电力体制改革的不断深入，供电企业要想在激烈的市场竞争中充分发挥其核心竞争力，关键是要拥有一批具有现代素质的各级各类人才，而人才的价值能否真正为企业所用，取决于企业现代化的人力资源管理与开发的技术与方法，取决于企业所培育的有利于人力资源开发的企业文化环境。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源既是人力资源。现代企业管理的一项重要特征就是重视人的作用，实行以人为本的管理。尤其是在电力企业中，要高度重视人力资源的开发和利用，因为没有人力资源管理做保证，安全管理、生产管理就无从谈起，如何在改革、发展的新形势下，抓好电力企业的人力资源管理是管理者面临的新课题。 一、以往人力资源管理中存在的问题 以往的人事管理体制和方法与现代人力资源管理的要求相比存在的主要问题是：一是人事管理的观念落后。受计划经济体制下传统人事管理的影响，没有树立以人为本的管理理念，没有将员工作为一种重要的资源加以开发、利用和管理；忽视员工的积极性对企业的作用，忽视了开发人的潜能，激发人的活力。二是人事管理的机制落后。目前一些供电企业在人事管理方面基本上沿用了计划经济时期的管理体制，用工制度方面尚未完全与市场接轨，企业没有实现真正意义上的竞争上岗、双向选择，与之相配套的措施和手段尚不健全，没有实现动态管理。分配制度方面，平均主义比较严重，职工收入没有合理地拉开档次，激励约束机制不健全。三是人事管理与开发的技术、方法落后。人事管理停留在固定的进人、调动、工资管理、年度考核等具体的事务性工作层面上，人力资源管理的基本理论和方法，如员工绩效考核、岗位研究分析、人员素质测评等基本没有采用。在人力资源开发方面，没有树立以人为本的观念，存在着培训与企业的发展脱节。四是人力资源管理人才缺乏。目前公司没有真正掌握人力资源管理理论和方法的人才，现有人事管理人员也未经过系统培训，这在某种程度上也影响了公司人力资源管理水平的提高。建立与市场经济发展相适应的人力资源管理和开发机制，实现企业和员工的全面发展，是现代公司的一项重要内容。 二、供电企业人事管理存在的问题 供电企业现有人力资源配置机构大多是在计划经济条件下产生的，其配置的出发点是单纯的人力配置，加上电力企业的特点，使多年来人力资源配置受到种种影响，在市场经济条件下，企业对人力资源配置的要求已转向以竞争需要为核心。这一质的变化，使原有人力资源出现种种矛盾，主要表现在：人力资源的结构不尽合理。第一，职工队伍的现状是人员数量大，高素质人才相对缺乏，个别专业几乎无人可选。第二，复合性人才少，远远适应不了市场经济下现代企业发展的要求。第三，技术人员数量少，且文化程度不高。第四，现有人力资源的岗位分布不平衡，一线工人队伍由于大量使用农民合同工等，文化素质更低。非生产性人员明显过多。长期以来，电力企业实行的是"低工资、多就业"的劳动就业政策，使企业人数不断膨胀。企业内部待业的矛盾长期存在，劳动生产率不高，难以根据生产岗位要求调配劳动力，内部冗员充斥，这种情况将成为企业发展的制约因素。 三、改进电力企业人力资源管理的方法 1、掌握现有人才资源的状况要摸清家底，对内部人力资源状况进行系统性清查！ 对内部人力资源状况进行总体或分类统计！ 测算年度人力资源总量和按岗位， 职务等分类的结构性指标！ 提出年度人力资源需求计划！包括所需的数量、质量、人才素质要求！ 同时建立专业人才后备库。 2、充分发挥现有人才的作用人力资源管理的重要内容之一是人力开发，人力开发的追求目标是扩大人才在整个人力中的比例，其最简捷有效的途径是充分发挥现有人才的作用。首先，在岗位职务的安排上要扬长避短，一个人只有当他的长处得到发挥时才能真正调动其积极性，从内心深处挖掘潜力，在事业上做出较大的贡献。如果用非所长，尽管上级信任，个人努力，仍然起不到良好效果。其次，在对个人评价和交往中要用长容短，"骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重， 渡河不如舟。"就是这个道理。再有，应尽量创造条件，解除人才的后顾之忧，给人才施展才华创造一个良好的环境。 3、创造条件使潜人才迅速成长，脱颖而出所谓潜人才，是指那些具备了成才的内在条件，但由于缺乏某种外部条件和机会而没做出较大成绩的人。人才不象煤炭，后者在地下无论埋多少年，一旦开采出来，照样能够燃烧发热，充分显示它的能量；人才使用具有时效性，一个人的才能不被发现，埋没几年后，会逐渐衰退的。因此一个企业必须破除论资排辈的老传统，在人事录用中，实行"条件公开、机会均等、平等竞争、择优聘用"方式，不拘一格选用人才。 4、适当引进人才引进人才是改变企业人才缺乏的有效途径。人事制度的改革给引进人才创造了条件，但值得注意的是引进的人才应该是企业缺乏的，这样不仅立即发挥作用，而且还会因此带领培养出一批专业人才。如果引进人才的专长与企业内部原有人才雷同，则需慎重考虑。不能因迷信"外来的和尚会念经"而严重挫伤现有人才的积极性。 5、狠抓员工培训积极倡导全员培训、全面培训、全过程培训！ 重视对现有人员的培训。为了达到适才适用的目的！分析现有工作人员受教育的程度及所受培训的状况！ 制订人员培训规划！提高人员素质，同时还应该积极提高人员的工作效率！以人员创造工作！以工作发展人员！ 通过人与工作的协同发展！达到企业的发展目标与时俱进！ 特别抓好干部队伍的培训，要加大管理人员教育培训力度！培养和造就一批具有宏观决策能力！精通现代企业管理！识宏观、懂法律、敢管理的人才。选择适合电力企业的最佳培训模式！ 全员职工素质的高低决定一个企业的质量，有了高素质的职工，安全意识就强，生产技能和自身防护能力就好，安全生产就有保障。在人力资源开发上，就是组织实施培训、教育， 努力去提高员工的技能，完善员工的知识结构，挖掘员工的潜能，发展其能力，提高其素质。企业不只能把培训当作一种投资，而更应结合员工各自的职业生涯设计，有计划地为员工提供培训、学习的机会，使员工真正掌握职业生涯设计的知识与技能，帮助员工实现其人生价值与事业，这样就会拥有更多的对企业发展有利的忠诚员工，真正体现人力资源管理的人文关怀倾向。 6、认真做好电力企业的减员增效工作静止的超稳定性的结构容易产生惰性。一个企业如果没有人员的流动和员工淘汰机制，这个企业将会是一潭死水、没有活力。企业界许多知名人士认为：企业员工的流动和淘汰率如果低于2 % ，这个企业将走向死亡，为了提高电力企业全员劳动生产率和经济效益，要把减员增效提到议事日程。在减员增效这个问题上，企业管理者应充分认识到稳定的重要性，在减人后，企业人手更紧，员工劳动强度更大，忙中难免出错，紧中难免出误。因此，在建立减员增效机制中，一方面，应对现有在岗工人进行有计划的技能、技术、业务培训； 另一方面， 在搞好定额、定员、定岗、竞争、竞聘上岗的同时，应保持一定的企业内部待业率，起一个缓冲带的作用。另外，对待业人员，应根据市场需要，进行教育、培训，使其提高就业机会，扩大就业渠道。 7、深入调研要结合本企业特点！积极探索进行干部人事制度改革！加强对人力资源开发利用的前瞻性研究！逐步建立起一套充满生机和活力的人力资源开发利用和管理制度。 要把人力资源管理的各个环节有机地联系起来进行综合管理！ 把有关干部员工的录用、培训、 使用、考核、奖惩、晋升等环节同人才规划，人才开发结合起来！充分挖掘员工的工作潜力！为企业发展提供厚实的人才保障。 8、根据岗位分析确定绩效考核指标体系充分发挥绩效考核功能。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩；考核结果要及时反馈，如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。 四、要着重于人力资源的整体开发 电力企业要适应市场经济发展的需要，必须拥有大量的优秀人才，为此，我们人力资源管理中的人才培训与开发工作要围绕目标展开，一是既要着眼于当前生产和工作的需要，又要有长远的战略眼光，我们要对现状进行认真分析，根据企业的发展做出科学的预测规划，在此基础上，制定切实可行的人才发展计划；二是要加强对专业技术人员和管理人员的培训，使他们及时了解、掌握行业新业务、新技术和现代管理知识，对新上岗和拟从事新岗位的工作人员，要先培训，考试合格后再上岗，逐步实行持证上岗制度；三是要想方设法吸引人才，留住人才，充分发挥行业优势积极从外系统、外部门吸收专业人才；四是要充分挖掘现有人才潜力，对现有人才专业类别、数量、层次进行分析，注意合理使用人才，实现人尽其才，才尽其用。 经过长期的调查研究，以及亲身工作经验的体会，对人力资源管理工作提出以上菲薄见解。总之，做好电力企业的人力资源管理是一项长期艰巨的工作，它不仅关系到企业自身的发展，关系到社会的稳定，也涉及职工的切身利益，必须千方百计把这一工作做好。
构架国企员工退出机制 国有企业员工退出机制缺失的问题，就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。国有企业要实现可持续发展，就必须对企业人员队伍进行整体优化。 国企人员退出的主要途径 当前，国有企业人员退出主要有以下几种途径：◆协议解除劳动合同（或称买断工龄）。根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与企业的劳动关系，企业根据员工工作年限支付一定的补偿金。 ◆主辅分离、改制分流。企业将非主业资产、闲置资产和关、停或破产企业的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，员工与企业解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新企业的股东。 ◆提前退休计划。员工取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休待遇。 ◆改革劳动用工关系。企业将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工，通过支付一定的经济补偿解除与员工的劳务关系。 ◆分离企业转办社会职能。企业将所承担的社会职能，如学校、医院、社区， 资产和人员全部移交给地方政府，实现员工的身份转变。 ◆人员退出。企业利用劳动合同管理手段，对违规违纪的员工作出相应的处罚。性质和情节严重者依法解除劳动合同，予以退出。 建立退出机制要点 企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化，这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。 ◆确立企业人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。 ◆强化理念的整合和疏导。企业的人员只有流动起来，才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机，使企业保持活力，增强创新能力。 ◆公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。 ◆制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对企业还是对员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时候一个员工从被告知到离开企业只有3~4个小时；有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金。据调查，一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播。这样管理给企业造成的形象损失是无法估量的。因此，人性化和柔性化的人员退出操作是一个企业管理成熟的标志。 ◆开辟宽泛的职业通道，以宽泛的职业发展道路留住需要的人才。如果企业中的员工只能进不能出、能升不能降，那么员工的职业通道将十分狭窄。没有人才退出机制，一些能力、绩效低下的员工始终占据某些职位，而能力较高的员工却没有机会接触这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成企业效率低下、人力资源浪费。 ◆建设优秀的企业文化，在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。人员退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机，这就使员工不断地为实现高绩效而努力，并保持较高的工作士气。 退出机制的支持系统建设 人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：◆人才流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。有效的人力资源需求预测既能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。 ◆绩效考核机制和激励约束机制建设。无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职，还是人员退出，绩效考核结果都是最重要的标准，所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。目前，许多公司都使用员工末位淘汰制，基本上是以绩效考核机制为标准的。绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。同时，两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出--“跳槽”，因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。 ◆人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因并采取相应的人力资源措施。对于能力不足的，可通过组织有针对性的培训，开发员工潜力，提高其工作能力。通过严格的考核，仍不能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场，即人员退出。所以，企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，为了避免关键岗位人才退出后，企业找不到胜任者而遭受损失，企业须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。 ◆企业文化建设。从联想集团人员退出引起的风波我们发现，文化的冲突是最尖锐的。退出机制的设立必须以文化先行，首先让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从而为退出机制建设铺平道路。 人员退出的途径有很多条，国有企业要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径，同时还要综合国家政策、法律法规和企业内部实际情况，以免走入误区。
关键还是要执行
执行力好了制度仿佛就如同没有的了
不执行的制度一点用都没有
我觉得制度的一个核心原则就是要围绕公司的中心目标
还要有高效性
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