随着全球经济一体化进程的加快，我国民营企业承受着来自跨国企业、国有企业两方面的竞争压力，加上人力资源管理受家族式管理模式的制约，其人力资源管理表现出诸多问题，严重制约了民营企业的发展。很多民营企业管理层意识到自身人力资源管理方面存在严重的弊端，他们想方设法提高人力资源管理的水平，但从整体上看，我国大多数民营企业人力资源的管理层次和水平还比较低，存在许多问题。 民营企业人力资源管理存在的问题 我国民营企业人力资源管理存在的问题主要表现在以下几个方面： 第一，人力资源管理理念不明确。一个企业能否健康、高效地运行和发展，越来越取决于企业的人力资源。如何对企业人力资源进行科学有效的管理和开发，已成为现代企业管理的重心。而目前我国的很多民营企业尚未接受以“人为中心”的理念，没有独立的人力资源管理部门，即便有，在功能定位、人员配备等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、奖惩、工资分配、档案管理等事务性管理工作上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理，要求人去适应事，强调使用而轻培育，不愿意进行人力资源投资，人力资源管理水平停留在较低的层次上。 我国某些民营企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。具体表现为：对原来的旧人存在不用或不合理的重用两个极端；而有的民营企业，受家族式管理模式的影响，在用人方面，存在任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。 第二，人才流动率偏高。据一份调查显示，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄普遍偏短，平均为2-3年，最短的只有两个月，最长的一般不超过6年。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。我国民营企业人才流动率偏高与其用人机制、利益分配、福利保障和企业文化建设、激励等方面存在的问题有很大关系。员工的高流动率，不但导致人力资本损耗和成本的增加，而且带走了企业商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受巨大经济损失，还影响了工作的连续性和在职员工的稳定性，最终直接影响企业经营目标的实现，使企业形象大大受损。当然，用人环境差，影响人才能力的充分发挥，也是民营企业人才流失的重要因素。一些民营企业想尽一切办法通过种种渠道招聘来所需的高级专门人才，但由于企业历史形成的用人机制，个别身居要职的“皇亲”、“国戚” 从各自利益考虑，受自身知识水平、能力素质制约，难于接受外来人才，往往“鸡蛋里挑骨头”或不配合工作，甚至想办法阻止他们能力的发挥，加上老板的不信任迹象，极易造成外聘人才的心理不平衡，这使外来人才难以伏下身子真正为企业的发展出谋划策。由于企业家族关系错综复杂，无法大胆开展工作，自我实现的需求得不到满足，因此只好和企业说再见。此外，民营企业主的错误认知也是民营企业人才流失的重要因素。一些民营企业主认为劳动力市场对企业永远是敞开大门的，企业在任何时候都可以招聘到员工，导致其不在乎员工的流动，不计算因员工流动造成的人力成本的增加以及由此带来的其他负面的影响。 第三，人力资源开发和培训重视不够。对人力资源开发和培训重视不够是民营企业普遍存在的问题，大部分民营企业不愿把资金用于人力资源的开发和培训上，他们认为人力资源开发、培训是没有回报的投入。大多民营企业采用上岗前培训，边干边学的培训方式，许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才，有的企业为了规避培训风险甚至放弃对员工的培训投资。总的来说，大多数民营企业还没有真正理解员工培训的实质内涵，没有从企业战略高度出发，根据企业实际需求系统地制定培训计划与内容，这势必会对民营企业的发展产生很多不利的后果。 第四，激励手段单一。纵观当今民营企业的管理实践，大多数民营企业家将员工视为单纯的“经济人”，片面强调物质激励的刺激作用。这种传统的“经济人”假设，已远不能满足民营企业的发展。虽然物质激励不可或缺，但单纯的物质激励并不等于激励的全部，正如高薪不一定能留住人才一样。 民营企业改善人力资源管理的方法 第一，突破家族式管理模式，树立现代人力资源管理理念。目前，我国许多民营企业对人力资源管理理念的理解还存在很大的片面性，因此民营企业能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理转变为现代人力资源管理的理念。 现代人力资源管理理念主要包含三个方面：人本化管理理念、人力资源开发理念、人力资源社会化理念。首先，树立人本化管理理念。人本管理是现代人力资源管理的基本价值观，它强调人是具有多重需求属性的社会人，要求尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的积极性和主动参与性，反对把员工仅仅看作是生产工具。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。人本化管理理念要求更多地实行个性化管理，注重员工的工作满意度和工作、生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，更好地为员工提供培训与发展的机会，指导员工进行职业生涯设计，帮助员工在企业中成长与发展，实现员工个人和企业整体的双赢。员工作为知识的主人，作为企业知识的驾驭者，其主动性、积极性和创造性调动和发挥得程度如何，直接决定着企业的创新能力，并最终决定着企业的生存和发展。因此，民营企业要树立“以人为本”的现代人力资源管理理念。其次，树立人力资源开发理念。现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重对其进行开发。培训是员工不断成长的动力与源泉。通过培训，可以改变员工的工作态度，提升员工技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率，使企业直接受益。因此，民营企业要逐步完善和落实企业员工的培训机制。首先，民营企业应当根据自己的实际能力，逐渐扩大对人力资源开发与培训的投入，通过提高员工知识结构和技能来提高劳动效率，进而使企业利润有所增加；其次，民营企业应“对症下药，量体裁衣”，即根据自身人力资源的状况，制定不同的培训内容和标准，设身处地帮助员工设定未来的发展目标，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，实现员工发展与企业发展的互动。最后，树立人才社会化理念。企业的发展需要各种各样的人才，人才从何而来？从社会而来。因此，民营企业要有海纳百川的气魄，广泛吸纳社会人才。民营企业还要转变用人观念，改革落后的家族式管理体制。无论是家族内部还是家族外部的人才，都应有平等的竞争机会，敢于使用有真才实学的外聘人才，突破家族制限制，确立市场化的用人观。要想办法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对企业的各种“皇亲国戚”进行严格考核，能继续使用的与外聘员工同等对待，按能力定岗位；对不能或不利于继续留用的，要坚决辞退。同时私营业主也要从自身做起，努力提高自身思想道德修养和管理知识水平。另一方面要制定并认真执行一套完整、科学、规范的管理制度，把过去的“人治” 变为“法治”，用制度约束人，用制度规范人，用制度激励人，用制度留住人，用制度指导人。 第二，改善激励机制。民营企业家对员工激励决不能掉以轻心，要随着时代的变化和员工需求的变化逐渐将激励方式由简单的物质激励向全方位激励转变。为了调动员工的积极性，更好、更快地实现企业的发展战略目标，企业有必要改善激励机制。企业可以组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，增加员工归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位。安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我实现的需要；企业领导要加强与员工的沟通，拉近感情距离，尤其要加强与年轻员工的交流；企业要明确奖罚制度，在物质激励上可以丰富多样。一是自由度大，可以充分实现奖罚分明（国企受制较多）。二是采取灵活多样的物质激励手段，如股权、期权激励等。充分体现公开、公平、公正原则，使员工对企业产生信任感；企业还要增加娱乐设施和娱乐活动。通过这些措施，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境。增加适当的学习和培训，使员工感受到企业的关爱，更加努力地工作。员工激励也是吸引人才、留住人才的巨大磁铁。在人才竞争异常激烈的今天， 民营企业领导者应从理念上、制度上、企业文化上千方百计完善充实员工激励机制，使它更完美更具吸引力，从而，更充分的发挥其对工作绩效的影响。 第三，完善人力资源管理制度。俗话说：“没有规矩不成方圆。” 民营企业通过完善相应的管理制度，实现制度化管理，使人力资源由“人治”向“法治”过渡。民营企业需要完善人力资源管理制度很多，最重要的是完善以下几个制度。 首先，建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的人才聘用机制可以让员工充分展示自己的才能，最大限度地发挥工作积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于企业与员工彼此之间信任关系的建立。这样不仅能吸引人才、留住人才，更能督促员工不断学习，更好地为企业服务；既有利于企业效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。其次，完善绩效考核制度。在改善了激励机制之后，必须完善与之相配套的绩效考核制度，使二者相得益彰。绩效考核由两部分组成：一是日常性工作记录，即根据工作性质确立基本的工作定额，根据员工任务的完成情况，给出相应的评定等级。并为每位员工建立绩效考核记录表，作为其晋升、奖惩的依据；二是建立特殊事项记录。在企业的运营过程中，经常会遇到很多突发事件。企业需要的人才不仅仅是踏实肯干的员工，还需要在企业危及的关键时刻，能够做出准确判断，帮助企业渡过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上资料记载及时反馈给员工和提供给相关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展贡献自己的力量，更能节约企业的人才搜寻成本。一旦人力资源管理制度建立起来，企业所有的人员必须严格遵守。当一个企业做到有章可循、赏罚有度时，企业的员工一定会确立为之努力奋斗的目标.
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
HR外包 人力资源管理的必然趋势 近年来，随着生产和业务外包的扩展，人力资源职能外包（HR外包）成为一种普遍的管理现象。 那么，何为外包，什么又是HR外包？所谓外包（outsourcing），英文直译为“外部资源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。简单讲，就是通过一些交易媒介或交易形式，企业将一些原来由内部承担的业务或职能委派给外部承担；或者说通过外部供给满足企业对一些生产、经营或管理的需求。 基于不同的研究角度，有不同的外包类别划分。例如可以分为产品、服务和人力外包三类；也可以分为生产外包、销售外包、研发外包、管理外包、咨询外包等。 HR外包是一种特殊的外包形式，需要在概念上做出区分：首先，业务或生产外包是一种具有悠久历史的商业行为，很多HR外包与生产和业务外包具有不可分割性，但也有其独特的交易和管理方式；其次，HR外包和HRM外包是有区别的两个概念。HR外包泛指伴随着业务外包而引起的人力或劳务外包，HRM外包往往单指管理职能的外包。 按照人力资源管理功能，可以进一步将企业的HR外包活动分为不同的层次： 第一，与企业战略实施相关的外包，主要指带有战略性和全局性的HR外包，例如为实施低成本战略，降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包；与组织“瘦身”和人力资源管理职能精简相配合的管理外包；以及为提高核心竞争力，整合外部人力资源而采取的战略联盟式外包等。 第二，与人力资源管理技术相关的外包：如企业人力资源管理系统设计、电子网络化系统引进、人力资源管理系统设计与维护的外包等。 第三，与人力资源管理技术相关的外包：如人事代理、人事派遣、人员招募、管理咨询、员工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。 第四，与员工关系管理相关的外包，例如雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议、工作生活质量项目的外包等。 上述HR外包横断面的划分反映了HR外包的纵向发展过程。亚当斯密的劳动分工专业化理论可以说是对HR外包的经济学角度解释。按照分工与专业化理论，HR外包的本质是劳动分工的延伸。交易费用理论进一步揭示了为什么企业将一些业务或者职能采取自制的形式，而将另外一些移交给外部供应商，显然这是内部与外部交易成本之间比较的结果。 HR外包在本质上是一种管理外包，是伴随组织职能的演变而发展的。当企业人力资源管理职能专业化，原先隶属的部门负担过重，难以承担更多、更精细的工作时，一个独立的职能部门--人事部或人力资源部应运而生。当管理职能进一步细化，企业认为没有必要再增加内部管理投入，某些工作可以借助外力进行时，一些事务性工作则被外包，人力资源部门的职能再次分化。 当战略管理成为企业关注的重心之后，对HR外包的功能需要用战略管理理论以全新的解释。外包的战略性功能以管理外包为标志，而管理外包中人力资源管理外包又最能体现智力资源和知识经济时代的特征。
HR外包后，人力资源部如何实现角色转变 随着各种专业性的HRM顾问公司和外包服务公司的大量涌现并日益完善，我国的HRM外包实践正在蓬勃发展。当将一些作业性、行政性事务外包出去后，一些人力资源工作者提出了这样一个问题：HRM外包后，人力资源部做什么？ HRM外包的发展实际上也是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。从这个意义上来说，在HRM外包以后，人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色。 根据国内外成功企业的实践经验，人力资源部及其工作人员应在企业发展中着力发挥以下两种作用。 第一，企业发展的战略伙伴。HR们发现，除非他们及时更新角色意识，提升战略思维能力，否则，他们在企业高层会议桌前的“话语权”会越来越少。因此，外包后，HR们应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，将HRM战略与企业的发展战略捆绑在一起，实现HRM战略与公司战略的“联盟”。 （1）推动组织变革。在竞争环境和客户需求不断变化的今天，组织与管理的变革是企业唯一的选择。作为HR，应站在企业发展的前沿，不断地塑造企业的结构、流程和文化，提高组织变革的能力，以此保持与企业整体战略意图同步。在组织变革的过程中，人力资源部门应该扮演好以下六种角色：①战略伙伴，企业组织变革的参与者，提供相关解决方案。②领导者，需要根据组织变革的状况改善现有的组织架构和实现创新。③推动者，参与变革和创新工作过程中的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部需要有前瞻性的活动，而不是由公司告诉自己（人力资源部）如何去做，自己应该事先明白，为了这样的一个变革，自己需要准备些什么东西，自己该做什么样的调整。④协调者，员工的需求是无止境的，而公司可以提供的条件其实是有限的。作为一个协调者，只有了解员工的需求，才能更好地完成组织变革任务，在完成企业目标的前提下最大限度地满足员工的要求。⑤经理人，保持和改善已有的制度和机制，作为组织变革的指导性文件，推动变革的有序进行。⑥专家／顾问，为企业及员工切脉看病。通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到组织的问题与员工的要求，同时做好深度沟通，帮他们解决各种问题，从而有助于组织变革的顺利进行。 （2）努力构建学习型组织。一个组织必须拥有快速学习和创新的能力，在知识经济社会，这种能力已成为企业唯一持久的竞争优势。彼德？圣吉认为，学习型组织应是这样一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起探讨如何共同学习和共同创新。”人力资源部应在构建学习型组织上，发挥主导性作用，持续地推进企业的知识创新和管理创新。 （3）做好高价值和高独特性的HRM活动。既然外包出去的是作业性、行政性的工作，留下的工作大都是具有独特价值的。如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业战略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力放在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅希望得到公平、合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了更高的要求。人力资源部必须对员工职业发展管理做更多的思考。 第二，企业HRM外包活动的监管者。在HRM外包项目正式启动后，不要寄期望于一切都会按照事先签订的合同和进度表进行，为有效地实施HRM外包活动，减少或降低风险，企业应当成立一个以人力资源部为基础的HRM外包管理委员会，并做好以下这些工作： （1）加强与外包商及内部员工沟通。沟通是使HRM外包项目取得成功的至关重要的因索之一。沟通中应注意以下几个问题：一是加强与外包商的沟通。外包商会向企业派出服务代表人员和现场工作人员。与这些人员进行沟通可使他们尽快适应企业的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中去。二是加强与内部员工的沟通。外包意味着变革，员工对变革总会有意无意地保持着一种警惕且排斥的心态，员工对变革的排斥多产生于对未来的迷惘，而当他们清楚地了解HRM外包将发生什么、为什么要发生、怎样发生、结果如何时就会欣然地接受这些安排。与员工进行沟通可以缓解员工由变革滋生的紧张情绪。三是沟通应经常化和制度化。为增进信任，实现合作，在外包过程中企业需花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进外包商对企业管理理念、价值观、HRM业务流程等各方面的了解，来制定出并有效实施适合本企业的服务方案。企业与外包商的沟通不仅仅是在合作开始时，也不仅仅是在合作结束时，而应是贯穿于外包合作的全过程，需要持续不断地进行。同时，为保障沟通有效地进行，需要合作双方建立起全程沟通的机制，对沟通的方式、沟通的事宜和沟通的原则等作出安排。 （2）参与外包商的服务提供过程。为提高信息理解的正确性和HRM外包服务工作评价的有效性，最好在外包的职能领域内保留相应的经验丰富的人力资源工作人员，这些工作人员可以负责监控外包商的服务质量，并且在外包合作中，这些工作人员可通过HRM系统把与企业有关的知识、信息整理和记录下来，转化成企业自己的知识。这样就不会出现因某个外包商一走就把整个企业的一半带走的局面，使企业的知识不会因外包商的变动而流失。一旦外包失败，他们仍然熟悉公司的HRM现状并可组织内部重建或转包其他公司。 （3）对外包商的财务状况和安全状况进行监控。为了解外包商在服务期内财务方面的状况和确保企业商业秘密的安全。企业应定期评估外包商的财务状况，评估外包商信息系统和控制系统的安全性、完整性和保密性，审查外包商的业务能力以及应急计划措施，密切注视外包商内部与企业HRM外包项目合作的关键服务人员的变化。 （4）建立风险预警机制。外包企业需要根据监控外包商工作绩效的监控指标，每月按外包工作进度表和目标要求对外包商工作绩效进行评分，外包商工作绩效完全符合公司要求为5分，良好为4分，基本符合为3分，不符合为2分，小于2分为很差。若外包商连续三个月被评3分或连续两个月评2分抑或有一次小于2分、一年内共有5次得3分以下，都应视为存在服务质量低下的风险并启动“警报”，在“警报”响起的一刻，企业必须及时与外包商进行沟通，探讨有效提高服务质量的方式并按协议规定给予外包商相应的惩罚。 （5）督促并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。企业将一些HRM职能外包出去后，因依赖外包商提供的服务而面临着丧失自主创新机会的风险。在这种情况下，企业应当随时关注效率低下和员工不满意的环节，并及时向外包商反映，共同探讨新的工作方法，协助外包商改进工作流程、提高服务水平。此外，双方在合作过程中应实施反馈修正机制和动态目标管理，根据企业预设外包目标的变动，不断地整合、重构内外部的优势资源与能力，调整HRM外包方案。 （6）对HRM外包商工作进行整体评估验收。整体评估验收后，对外包结果基本达到预期要求的外包商，且拟进行长期外包的企业来说，应将外包活动的评估结果及时反馈给外包商，针对外包结果与预期目标之间的差异，分析原因，提出双方改进外包效果应采取的可行性措施，以便外包商在今后的外包活动中进一步改进和提高。只有这样，HRM外包活动效果才会越来越理想。 对于因外包商的原因而导致HRM外包活动非正常结束的情况，企业应采取补救措施，将损失降低到最低程度。补救措施一般包括两个方面：一是与外包商进行交涉，力争恢复外包活动，在交涉无效的情况下，要运用法律武器来维护自己的正当权益。二是对员工和客户进行必要的解释，让他们了解外包终止的真正原因，消除由此带来的员工的紧张感和社会公众对企业形象的低估。 毫无疑问，外包已成为人力资源管理领域最引人瞩目的发展趋势之一！由于组织希望达到显著的成本节约、效率提升、价值创造的增加，越来越多的事务性工作开始剥离组织内HR的工作安排表。那么，在外包之后，HR如何通过努力，以获得有效影响公司各层人员的技巧和经验，日益接近企业的战略圆桌核心？这无疑是一个巨大的挑战，同时，机会仍然很多。
基于战略的人力资源外包 当今社会，几乎每一个战略都涉及与人力资源相关的问题，都需要人力资源的支持。同时，企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮要求企业的人力资源部门成为决策部门的战略伙伴，帮助计划实施组织变革。企业人力资源管理部门应该通过外包的形式从传统的事务性工作中解放出来，更多的参与战略制定、组织业务活动、领导企业变革、建立竞争优势。将部分人力资源管理职能外包出去，既可以使自己专注于核心业务，又可以利用外部资源提高人力资源管理的专业化水平，达到提高企业竞争力的目的。 基于战略的人力资源外包流程系统 由于人力资源外包观念从国外引进的时间不长，在国内正处于起步阶段，很多企业实施外包更多的基于降低成本等低层面考虑，没有上升到战略层面，他们只是把人力资源外包简单的看作一种HR职能的转移，没有从系统的角度来看人力资源外包，也没有把外包策略和企业的发展战略联系起来，所以很难衡量外包对战略的支持性作用。 给出了基于战略和价值链的人力资源外包系统。具体分以下几个步骤：|博锐|0第一，根据企业战略规划制定相应的支持性HRM战略，在此基础上设计企业人力资源管理系统。进行HR系统内部分析，确认其优势和薄弱环节，为选择外包对象做基础性工作。对企业人力资源管理活动的优势和薄弱环节分别进行认真分析和评估，并根据标准判断是否适合采取外包策略。 第二，根据第一步的分析结果，结合战略制定相应的外包战略和外包策略。此环节主要评估所选外包职能自己能不能做、战略相关度如何以及机密性和成本核算对比怎样等因素。 第三，外包实施和评估反馈，这项内容占用了外包流程的大部分时间。主要有： ⑴外包实施：分析评估人力资源管理外包业务的供应商、最终确定对企业最有利的外包供应商并与之签订清晰全面的契约；做好外包的宣传工作，消除员工因对外包的误解而产生的不良抵触情绪，做好客户和供应商的沟通工作；和供应商共同加强对企业方面的外包参与人员和供应商方面的外包实施人员的日常管理；加强对供应商的监督，控制外包活动的发展趋势，一旦出现偏离外包预期目标的情况，要及时采取措施加以纠正；外包合同的管理。 ⑵评估反馈：在外包结束后，为保证下轮活动能在此基础上有所改进和提高，对外包考评结果的反馈是个不可忽视的方面。企业和供应商应针对外包结果与预期目标之间的差异，分析原因，提出双方改进外包效果所采取的可行性措施，以此作为改进下轮外包效果的有力工具。只有这样，每轮外包结束后进行反馈，总结经验，提出措施，人力资源外包活动效果才会与预期目标越走越近。 第四，企业获取绩效和竞争优势，并与新的市场、组织环境相结合，为企业战略的持续改进提供支持，实行下一轮外包活动。 企业管理人员、专家、员工和供应商方面的有关人员组成的评估委来具体实施。在评估过程中，评估指标的选定是评估成功与否以及评估结果有效性的关键。评估指标应以定性化指标如对公司管理水平的提升、公司形象的提升等为主，定量化指标如成本-收益比为参考。尤其是外包活动关系到企业长远目标时更应如此。评估结果应及时反馈给有关部门和领导，并与服务商就前期的成果和问题进行沟通，以进一步提升服务质量。 人力资源外包项目的选择 外包包什么，这是实施人力资源外包最关键的一环，外包项目选择的妥当与否，直接关系到外包能否实现其预期目标。目前行内说起HR外包，不少人都等同为事务性外包--其实这只是外包的一种形式。外包不光包“做事”，还应包做事的“缘由” 、“机制” 、“方略” 、“原则”等战略元素。目前更多的人认为HR基础性事物工作可以外包、战略性工作不宜外包，其实不尽然，在企业可控制的范围内外包战略性工作，可以使企业得到更多外部专家的建设性意见，从而使战略的制定更科学。 第一，成本因素。降低管理成本是大部分企业进行人力资源外包的最大目的，它也是进行项目选择的首要考虑因素。评估一项HR职能是否应该外包，需要对内制的管理成本和外包的交易成本进行对比分析，根据评估结果来作出决策。人力资源管理的业务完全内制时，企业内部必须协调较多的活动与功能，增加规划与决策的复杂性，成本因而上升。多而复杂的人力资源管理活动使工作负荷分布不均，很难使人力资源的运用达到最优化。而在业务外包时，由于企业与外包厂商无法全盘预知或控制外在环境的改变，造成订立契约的协商成本及处理突发状况的成本增加。为保证外包顺利进行而进行的跟踪监督也会产生成本。但更多的交易成本是不可见的成本（invisible costs）部分，在今日企业经营环境多元复杂的情况下，可能会误导决策者的判断。所以外包项目的选择必须考虑两类成本的比较结果。 第二，战略相关度。人力资源外包的最终目的，一定是要对企业和组织的战略能够提供支持性作用。因此，战略相关度是实施人力资源外包职能时要考虑的重要因素。战略相关度可以从两个方面来理解。从时间角度看，当企业处于战略转型期时，往往需要得到外部的专业性支持，需要外包一部分职能，以使企业人力资源部能更好的聚焦于战略工作。从内容角度看，目前更多的研究认为一些战略性工作如企业文化、组织架构变革等不能外包。其实不然，这主要看企业的实际情况。当企业内部没有足够的能力来完成这些战略性任务时，通过咨询式的外包反而能集思广益，提高这些业务的专业性，降低失败风险，为企业的发展提供更好的支持，但其前提是企业要具备下面提到的策略性能力，否则战略性业务的外包会带来机密外泄的风险。而战略相关度低的业务可以完全外包，这样可以使人力资源部免受大量事务性的只具备保健性的业务的困扰，利用更多的时间做高价值的具有激励性的业务。 第三，策略性能力。策略性能力主要指外包后企业的核心能力与竞争优势能继续维持甚至得到强化的能力，包括对外包业务机密性、成本、运作流程的控制等。策略性能力主要可以通过签订合同、与外包服务商的持续沟通等形式来实现。它是选择外包业务时要考虑的另一个重要因素。只有在企业策略性能力范围之内的业务才能外包，否则容易导致流程失控达不到预期的外包目的，甚至给企业带来灾难性的风险。 基于以上分析，将人力资源职能分为三类：完全外包型、半外包型和完全内置型，如表一。 表中给出了一般情况下的外包项目选择，但具体到每一个企业，必须根据相应的战略和企业实际作出调整。 成功实施人力资源外包应注意的问题 第一、将外包策略和企业战略密切相连，基于战略制定相应的人力资源外包策略，使其为企业的战略实现提供支持性作用。 第二、选择合适的与企业相匹配的人力资源外包公司，双方共同对外包合作计划、方案和预期效果进行可行性分析、评估。双方应明确外包合作项目、服务内容、质量标准、费用、方式和期限等，签订尽可能详尽的外包合同。与外包供应商建立长期的战略伙伴关系，加强相互间的协调沟通。 第三、加强内部的沟通与协调。企业其他部门由于习惯了由人力资源部门来进行相关的活动，对突然从外边来的公司接手人力资源部门的相关活动不太适应，双方可能会出现配合不默契，这需要通过人力资源部使企业其他部门加强与外包商的沟通和协调，以利于各方尽快融合成一个团队，更好地提高企业的运行效率。另外还要与企业员工进行合理有效的沟通，将新信息和新策略传递到企业的各个层面，让员工清楚地认识到外包不仅是为公司着想，而且还是为员工的利益考虑的，让员工认识到实行外包是一种真正多赢的有效方式，进而推动外包工作的顺利进行。在此过程中人力资源部的角色是内外衔接的组织者，是员工的服务者。 第四、建立完善的监督反馈机制。企业可成立由企业管理人员、专家、员工和供应商方面的有关人员组成的评估委来具体实施。在评估过程中，评估指标的选定是评估成功与否以及评估结果有效性的关键。评估指标应以定性化指标如对公司管理水平的提升、公司形象的提升等为主，定量化指标如成本-收益比为参考。尤其是外包活动关系到企业长远目标时更应如此。评估结果应及时反馈给有关部门和领导，并与服务商就前期的成果和问题进行沟通，以进一步提升服务质量.
人力资源外包的供应链分析 供应链管理是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。它通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。 供应链管理视角下人力资源外包隐患透视 根据供应链管理理念，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。因此，实施外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。系统成员之间的相互关系具有较大的复杂性，其相互活动过程中必然存在隐患。具体来讲，当今国内人力资源外包活动中主要存在以下隐患： 第一，法律隐患。 主要存在于外包行业的运作规范和劳动纠纷的责任归属两方面。 我国目前人才市场中介服务机构的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。加之目前我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作，一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。 另外，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。 第二，信息不对称隐患。 用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。从企业来讲，由于对外包业务的监控减少，使得企业从供应商处获得的信息不及时，以及信息在传递过程中被扭曲。而服务商出于对自身利益考虑，有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息，因此，企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择（adverse selection）。 从外包服务商来讲，它毕竟不如用人企业对自身情况的了解，企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息，从而影响服务商的服务质量，使得服务不到位。 第三，适应性隐患。 这里指企业自身与外包服务双方的适应性隐患。一方面，服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点，全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化；另一方面，企业是否已准备好项目实施的平台，是否对外包服务本身适应，现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等，都需要双方的适应磨合。 第四，信息安全隐患。 企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。 第五，文化差异隐患。 企业文化的形成是一个长期的过程，且一旦形成很难改变。人力资源外包作为企业与外包商之间的一种合作行为，合作过程中必然产生文化的交叉与碰撞。若外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。目前我国一些外资人力资源外包商，正是由于政治、经济、文化上的差异，导致“水土不服”。 第六，员工隐患。 外包对于企业及员工而言是一种变革，原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，带来恶果。 第七，管理隐患。 主要包括企业自身人力资源职能边缘化和人力资源管理失控两方面的隐患。 随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。在这种趋势下，选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能越来越少，企业可能随之产生对外包的依赖性，逐渐使自身的人力资源管理能力削弱。 另外，当企业将自有的部分或全部人力资源管理职能外包出去时，组织结构由直线式朝着扁平化发展，对外包的相关业务的监控通常会减少，并可能造成责任不清、权责不明，从而产生弱化甚至失去对外包管理职能控制的隐患。 由此可见，企业为了规避人力资源外包可能产生的各类隐患，有必要运用供应链管理理念，从与人力资源服务提供有关的供应商开始，环环相扣，直到服务到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业外包业务流程，使各个节点部门都具有较强的自组织和自适应能力。 基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计 一、明确外包目的，确认实现可能 引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的提升，所以在导入人力资源外包体系时一定要明确目的，并运用决策科学的方法确认目的的可实现性。首先，要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说，是否至关重要。若不是，就需要考虑结束或放弃该项职能或项目；若是，就要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成更好一些。如外包出去效果好，就放手让外包服务商去做；如由内部来做效果更好，便应探索是否有更好的途径，以通过减少成本或改善绩效的办法，来提升人力资源的运作绩效。 二、做好内部沟通，取得一致认同 在做出外包决定后，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好充分准备。首先，应当做好对员工的宣传贯彻工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果；其次要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。 三、成立实施小组，指定执行单位 成立由高层管理人员、人力资源部门、相关部门及相关人员代表组成的人力资源外包实施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。 四、起草项目邀请，发出服务邀请 起草人力资源外包项目邀请书，讲明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息；收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。 五、约请见面会议，进行充分沟通 约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，回答服务商的提问，并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。 六、确定外包模式，锁定服务项目 比较各种外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。 七、甄选服务商户，细化服务方案 确定两至三名服务商进行最终评比，要求服务商提交最终详细方案，包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外，挑选的服务商必须是高信誉的并且使我们所要协作的工作是他们的长项、优势。 八、确定最终方案，选定商家签约 确定最后要签约的服务商，将方案最终修改签名确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。方案只有作为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用。另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。 九、指定监督人员，维护合同执行 指定具体人员监督项目实施，维护合同和方案的实际执行。这个过程中要做到以下几点：企业和人才服务机构树立“双赢”的管理理念，双方都应对对方的资产和利益负责；双方应定期沟通，以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料，了解、反馈租赁员工的工作情况等；企业应在法律和道德层面尊重人才服务机构和租赁的员工，保护他们的利益不受侵犯，保护租赁员工的人身安全和为他们提供相应的教育和培训机会。 人力资源外包过程中应注意的问题 以上提供了一套基于供应链管理理念的人力资源外包流程，但由于供应链自身具备的复杂性、动态性、交叉性等特点，使得我们在运用这一流程时必须注意以下问题： 一、树立“只求为我用，不求为我有”的大人才观 现代的企业和企业的高层领导者、人力资源管理者、以及一般管理者都应该确立“只求为我所用，不求为我所有”的大人才观，从而为企业进行有效灵活的人力资源管理和灵活的运用现在社会的各种人力资源奠定基础，使得企业的决策为企业所有员工所认可、接受、拥护和执行，使全企业都接受相应的各种观念和观点。 二、进行文化、意识层面的深入沟通 除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通，企业和人才供应商双方还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系；另外，双方应该在长期的合作关系基础上做出相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁合同，只有如此才能保证协作的有效进行，促进企业的健康发展。 三、签订明细条款，弥补法律漏洞 由于我国目前相关法律法规不够完善，在与服务商签订合同时，要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。 四、注意保持外包前后内部员工士气 在转移外包过程中，要通过公开性的沟通、走动式管理等方式，证明公司仍然重视员工。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题，并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间，人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。 五、企业人力资源外包的项目应做动态调整 供应链管理要求，为适应企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源部门及公司总体战略对外包项目做动态调整。 六、避免简单复制成功企业的外包经验 对于同一项人力资源外包工作，在一个企业外包成功，复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时，除了参考外包决策矩阵的原则外，还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素，选择适合自身状况的人力资源外包方案。 七、运用自律机制，做好外包后的日常工作 自律机制要求供应链节点企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以保持自己的竞争力和持续发展。因此，人力资源外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，企业还需要做很多日常的管理工作，需要适时监控外包服务商的服务质量和水平，更需要通过推行自律机制，更好地了解业内最先进的管理理念，提高人力资源部门的工作能力，进而提升企业的整体竞争力。
HR外包后 HR人该如何转型 从目前来看，人力资源外包的发展大有星火燎原之势，于是很多人力资源工者开始担心这样一个问题：人力资源管理工作外包之后，人力资源工作者将何去何从？是要转行作外包工作呢还是到咨询业去发展？ 事实上，HR外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把HR管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作，而对其它一些涉及公司机密的或核心职能依然会由企业内部的HR部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据有关调查显示，大部分人力资源经理对于HR管理实行部分外包持肯定态度。 人力资源外包的存在，更多的意义在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面--专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。随着经济全球化的发展，企业竞争也日益激烈，而竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑将成为企业决策者最重要的智囊团。就象日益发达的现代家庭生活中，什么家务工作都可以让工人或机器所替代完成，而家人、血缘关系所不可替代一样，人事部门永远都有存在的意义。只是HR部门的管理职能将会有所变化，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中精力于企业更高层次的人力资源发展与管理。而这对从事人力资源管理的人员也提出了更高的要求，必须实现向以下几个角色的转变：一是企业的策略伙伴；二是文化和价值的塑造者；三是具有影响力的咨询提供者；此外，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，略懂业务行销、资讯工程或其他等，从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来进行人力资源规划等人力资源工作。
登录后方可发贴
