要想改变别人，CEO首先要从自己做起当下属对自己的领导方式反感时，CEO该如何寻求突破呢？“西方企业注重制度，但中国企业要完全执行刚性的制度还比较难，所以我们可以顺应传统文化去发展。”中软国际副总裁林惠春接受《经理人》采访时说，“传统文化就是‘和’文化，而和谐符合这个传统文化。但对企业而言，没有规矩不成方圆，‘和’要有原则，要把握好这个度。” 组织成长大体分为五个阶段：创业、集体化（集权）、规范化（授权）、精细化和合作。金蝶董事长徐少春认为，中国大多数企业还处在第二到第三阶段。但无论企业处于哪个阶段，适度地构建和谐的领导氛围都是必需的。 探寻路径 在企业不同发展阶段，构建和谐领导关系的路径，具有很大的共通性，但相应的差异性不容忽视。 ●创业阶段。领导个人英雄主义色彩比较重，团队中的不同声音容易被忽略或掩盖。北大纵横总裁王璞认为，这时领导者不仅要敢于正视和允许不和谐的声音存在，而且要采取疏，而不是堵的方式。这样才能兼顾团队中不同人的合理化建议。 ●集体化阶段。组织结构功能化、多样化和复杂化，CEO与管理团队之间的综合差距相对减小，不同层级管理者在争取自主空间，也因此凸现危机。这时CEO该怎样带好团队呢？ 首先是提升领导能力（非领导力）。“CEO要意识到自身的问题，不能把不足当优点去看待。”《水煮三国》作者成君忆接受采访时说。同时，他给出了6种方法：增强法定性领导地位、利用制度增加控制力、适度奖赏下属、变成某方面专家、训练出口才和去除私心。 其次培养“四商”。林惠春认为，智商、情商、学商和逆境商对CEO必不可少。很多令下属反感的领导方式，都是源于CEO情商不高。 ●授权阶段。组织结构分散化、运营和利益中心本位化，组织陷入控制危机，即授权过多导致本位主义，控制过多又出现不协作现象。此阶段的矛盾该如何破解呢？ 1.把管理做到位。林惠春认为，要让岗位、流程、标准和考核这四环节紧密配合，并使下属对公司理念、文化和愿景达成统一认识。兼及股东、员工和客户利益以及社会责任，使四方利益得到平衡与和谐。 2.授权有度。CEO要学会放权，且授权有度、分工明确，舒缓团队中的矛盾关系。这个过程中，关键要平衡好利益阶层和责权利问题。CEO要敢于取消自己的硬权力，强化思想对团队的渗透和引领作用。如ABB公司实行绝对放权，把公司分为5000个利润中心和1300个法律实体，并减少管理层级，以改善沟通和信息回馈过程，增强了公司活力。 ●协调阶段。企业管理体系和管理流程得以建立和规范，但层次过多，导致决策失灵，市场应变力减弱。官僚危机四伏。CEO又该怎么办？ 1.重新整合组织。重组分权单位，重新授权。徐少春建议：可以通过股票期权等激励方式，来增强下属与企业同舟共济的责任感。 2.从自身找问题。牛根生说：“改变别人难上难，调整自己最简单。”林惠春则认为，领导不下地狱，谁下地狱？CEO要能换位思考，真诚地关心下属，以化解隐藏在他们心底的积怨和矛盾。 ●合作阶段。企业已形成庞大的、跨功能区的组织体系。内部成长危机凸现。对此问题，徐少春认为，组织可以采用扁平化和矩阵式管理，CEO采用参与式领导风格，运用小公司思维，与下属充分协商，共同制定目标，对执行过程不过多干预，以恢复群体创新意识和激情。 跳出误区 在打造和谐领导关系时，CEO们在自己的行为和理念上还要注意规避诸多问题。 现在，不少CEO都把自己包装成类似娱乐圈的明星，尽管很多情况下，这符合企业的利益和需要，但习惯了掌声和镁光灯后，CEO还能把心静在办公室里，踏踏实实地干活吗？不会在下属面前也做秀吗？ 林惠春说：“其实下属都很聪明，如果你是做秀，他们很容易看出来，只是大家心照不宣而已。更要命的是，对下属提出的建议和要求，不仅没能解决，而且没有得到重视。”以此循环，带来企业上下浮躁风盛行，做起事来常常曲高和寡、不落地。 有些企业领导往往自以为是强者，习惯以自我为中心，通过权力来体现自己的权威性，结果他的身后是一片人怨沸天。领导要有权威，但权威从哪里来，自己要明白。 “实际上，威信不是职务赋予的，而是从人格魅力中来的，包括性格魅力、品行魅力和能力魅力。”林惠春一语道破玄机，“谁也不比谁傻五分钟，现在是资讯社会，知识能力差别不会很大，领导只是占天时地利人和方面的一点点优势而已。”王璞也认为，领导力是软权力，要靠其影响力才能体现出来。 另外，贪污腐败是最致命的。这跟人品有关。成君忆认为，它具体表现在：一是贪婪，专爱揩企业的油水，如虚假报销、拿回扣等；二是心理不健康，行为不够阳光，喜欢与下属、管理层甚至老板勾心斗角，使整个团队陷入内斗深渊；三是不公正，忽略大多数人的利益，甚至暗示下属讨好自己。 陷入企业日常琐碎的事务处理中，是CEO的大忌，其实质是角色本末倒置，既不利于管理层各尽其职发挥集体才智，更不利于企业厘清领导关系。 “CEO应该集中精力解决企业发展中遇到的中心问题，具体事务可由部门去解决，否则那只是一个运动员角色。”王璞说，“CEO应该承担裁判员角色，甚至连裁判员都不做，要做游戏规则的制定者，做场外的观众，做鼓掌喝彩的拉拉队，当然有时也会鼓倒掌的。” CEO六种极端画像 1.专制型：性格霸道，言必行、行必果，不能容忍别人的缺点，扼杀下属的个性和创造性；但常常对事不对人，不记仇。 忠告：要从工作效率转移到对人的尊重上来。 2.多变型：重人情，人际关系搞得好，但做事毛糙，往往说的多做的少，朝令夕改。久而久之，下属无所适从，且怀疑其人格，导致其领导力逐渐丧失。 忠告：不要轻易承诺，要养成工作按计划、说话负责任和注重细节的习惯。 3.完美型：讲究细节，追求完美，对他人很挑剔，由此导致企业效率低下、官僚主义盛行。 忠告：适度关注细节，更多地把眼光放到关键问题上。 4.老好人型：重视人际关系，即使企业出现问题和严重错误时，也不愿牺牲人际关系，导致企业一盘散沙，整体凝聚力严重不足。 忠告：要改变自己的效率观，保持人际关系与工作效率平衡。 5.短视型：工作效率高，但非常重视短期结果，且人际关系紧张，常常导致公司风险突如其来，甚至风险来临前没有任何征兆。 忠告：不要仅仅过分强调工作效率和只关注眼前利益，把眼光放远点。 6.野心型：野心大，甚至连老板都不放在眼里，导致企业要么险胜，要么惨败，最后自己走人。 忠告：适当收敛自己的思想和行为，开阔胸襟，兼顾全局。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
处理员工抱怨的12字真经 有不少企业的领导，总会听到下属对自己抱怨的声音，有的不以为然，有的对下属大加责备，有的则怒火中烧。其实，这些处理方法都是不恰当的，这是上司与下属沟通不畅的主要表现。 下属对领导产生抱怨是很正常的事情，从某种意义上也可以说是一件好事，领导应该对此有足够的重视，处理起来也一定要掌握好分寸，如果盲目处理，就很容易使员工的抱怨转化为愤怒，到那时就无法收拾了，所以，对于员工的抱怨要及时沟通，防患于未然。 企业领导在沟通中处理员工的抱怨时，最好能掌握下面的12个字： 重视 作为企业的领导，对待员工对自己的抱怨，首先给予足够的重视，只有重视了以后才有可能认真地想办法去沟通。有的领导认为员工的地位不高，肚子里有些牢骚也是很正常的，没有必要大惊小怪，这样想就完全错了，员工的抱怨是可以传播的，也是可以发展的。 老练 领导面对下属对自己的抱怨时，应该做到让自己先沉住气，不要一听到这些话便气冲斗牛，甚至是拍案而起，这样做只能使矛盾激化，对于解决问题毫无益处。使自己冷静下来是一种本领，也是处理矛盾危机的捷径，同时也是权衡一个领导是否老练，经验是否丰富的重要指标。 倾听 能够耐心地听对方的讲话是一种做人的素质，作为领导要积极地掌握这种技巧。 其实，倾听并不是所有人都轻而易举可以做到的，因为有的时候，尤其是当对方提出与你相反观点的时候，你将会忍不住要说上几句，总是想不留情面地打断对方的谈话。但此时，你要像“戒烟”一样忍住你的话，把对方的话听完整、听清楚，这样轮到你说的时候才能更好地反驳。 随意打断对方的谈话，一则是自己素质不高的表现，再则就是使自己不能获得更多的信息，在与对方沟通时会找不准切入点。 直接 领导在与下属沟通时，说话要开门见山。 比如：员工对你抱怨的是什么一定要搞清楚。你完全可以根据这个展开你的话题，千万不要拐弯抹角，说了半天话，对方还不知道你说的是什么主题，那么，这样的沟通就是一个彻底失败的沟通，这样的谈话除了浪费了双方的时间以外，什么都没做，而且让员工感到你故意在回避他所抱怨的内容，致使其更加坚信自己的抱怨，从而会产生抵触情绪。 信任 信任，是对对方的一种尊重，是相互的，也就是说只有领导在信任下属的同时，才能换来下属对领导的信任，为有效地沟通铺平道路。当下属对领导产生抱怨的时候，领导的第一反应应该是相信下属是从工作出发，而不是对个人的攻击，这样在与下属沟通时才能就事论事，而不把个人情绪成分掺进去。 坦诚 假如当企业领导发现员工对自己的抱怨的确是因为自己的某些地方做的不恰当或不太合理时，要勇于承认错误。 诚恳地道歉是解决矛盾的“良药”，也是一个人胸怀宽广的表现。有些领导明知是自己的错误，但出于面子或是想维护自己的地位而遮遮掩掩，甚至还要找出无数理由为自己辩解，这样做只能是欲盖弥彰，起到相反的作用。这是一个心理误区，敢于公开道歉并不是丢人的事情，而是说明了你为人坦诚，令人敬佩。 与员工的沟通，是企业领导的一门必修课，掌握其中的技巧是关键所在．
危机中给员工怎样的关怀 危机期问，企业身处困境，员工是企业的血液，供给企业正常运作所需的“氧气”。 那么员工需要什么来支撑突然变得脆弱的神经呢？其实，企业领导人和HR也可以供给员工工作和生活的“营养”，这是一个相互关怀的过程。SARS来了，它不仅考验企业本身的抗风险能力，让众多企业在暴风雨中要么更为奋勇地飞翔，要么淋湿翅膀、跌落大海；更为重要的是，在这场危机中，企业进一步认识到人是企业最为关键的资源，对员工的体贴和关怀是否做得好，是否从外到内地对员工进行“人文抚摸”，直接关系到企业度过危机的难易，令企业不得不高度重视。 员工关怀项目(Employee Assistance Program)在国外企业中已经是一项比较成熟的管理，在中国的很多企业中，工会或者人力资源部门承担了部分职能，但尚没有系统和完善的员工关怀体系。危机前的准备结合本企业的行业特点以及员工基本情况、个性特点和家庭情况，预先了解员工在面临危机时可能出现的情况和问题。 以北京为例，在广州大规模爆发SARS时，企业有关部门和人员就应该对员工的情况进行分析，提出具体的可操作的员工关怀方案。 危机中的应对 危机时期员工的心理状态和行为表现恐惧心理：心理学研究表明，面对突发性危机时，人们的安全需要得不到很好满足，出现强烈恐惧或紧张不安的内心体验，从而出现回避表现，尤其是SARS还具有传染性和未知性的特点，所以恐惧的表现更加明显。 冲突心理：心理学研究表明，由于人们行动中常常具有两个以上的目的，而这些目的不可能同时实现，因而会产生内心冲突。在SARS危机中，一方面，员工当前最重要的是安全需要，少接触人群；另一方面，还要保障生活，但上班就必然会接触别人。这两个目标都很重要，但又彼此矛盾，由此引发了员工内心激烈的冲突和斗争。 焦虑心理：由于个体无法控制事态的发展，容易产生广泛性紧张不安、焦虑、烦躁，高度的警觉状态、容易激动。在对疾病本身担忧的同时，再加上对公司未来的发展及自己前途的担忧，使焦虑感加重。员工关怀策略通过上面的分析，我们知道在危机中员工的心理特点和行为都有一些新变化，一个好的员工关怀计划应围绕着这一中心从各个维度和层面展开。 第一、提供必要的外在条件支持由于危机一般是突发性的，在决策者没有指定出具体的工作、业务运转等方面的应对策略前，应保证所有员工得到及时有效的外在条件保障，如做好办公室的消毒、通风工作，保证工作餐的卫生；适当改变办公室的布置；增加相应的福利项目，如开通或增加班车；发放口罩、药物、体温表、消毒液；免费的公司内部体检；集体购物；对有些工作人员增加额外的健康险、医疗险或寿险。这些措施的实施有利于降低员工的恐惧感，并为管理者作出战略调整赢得时间。 第二、进行必要的工作模式调整基于SARS的特点和各企业的行业特点，按是否需要现场完成为标准，对工作性质类型进行划分，对于那些可以在家完成的任务，制定好具体任务描述；对于那些必须现场完成的工作，详细说明性质、需要的条件、必需的保护措施；在此基础上，对员工个性和具体条件进行匹配性程度评价。具体可采用远程办公模式、弹性时间制等方法；还要考虑工作分担，非典时期一个部门的工作通过平均分担的方式共同做满一周，减少每个员工在公司工作的时间。 第三、提供深层内在心理支持有了外在条件的保障和工作模式的调整，可以在一定程度上降低员工的消极心理反应，但仅仅做到这两步还不够，因为如果员工深层的心理问题和疑虑得不到疏导和缓解，仍然会带来诸多问题。认知偏差纠正对外界情境的认知偏差是导致恐惧的重要原因，企业应该通过培训、企业内刊、板报等形式宣传非典的科学知识、及时通报疫情和非典研究的进展，使信息渠道畅通，遏制小道消息的传播。 情绪调适心理学及相关的生理学研究认为，积极乐观的心态能刺激机体内免疫激素的分泌，从而增强人体的疾病抵抗能力和康复能力；而悲观消极情绪的功用正好相反，因此从这个角度来讲，面对非典，为提高免疫力，应减少负面的情绪，培养积极乐观的情绪。 下面是一些具体的方法： 创造交流沟通的机会，宣泄恐惧、无助等消极情绪。进行放松训练和注意力转移：紧张、恐慌的情绪引起人体肌肉紧张，从而导致各种身体不适。通过学习和应用一套放松练习可以控制这些不适感，常用的放松法有深呼吸放松法、想象放松法和躯体放松法。 分散注意力训练：在短暂的某一时刻，一个人的注意力只能集中于一件事情上，当你把注意力转向中性或愉快的事情上时，就可以把你从，忧虑性的思维和观念中解脱出来，使情绪处于积极定向中。加强体育锻炼，提高身体机体免疫力。危机后的员工关怀在经历了剧烈的心理动荡之后，即使危机已经过去，员工仍然有一些遗留问题需要解决，再加之整个企业处于调整和重建新平衡之中，因此绝不能忽视危机后的员工关怀。 员工心理分析：危机过后，随着员工对危机的深入了解，恐惧心理会有所下降，但依然维持在一定水平上；焦虑心理中由对疾病的焦虑转向对企业发展前景和个人前途的担忧，因此应围绕这一重点展开。继续提供外部支持条件，并随事态发展及时调整。 沟通和情绪疏导：由于在危机中很多员工在家办公或减少上班时间，期间会有电话和其他形式的交流，但还是会导致信息获取不足和交往需要的缺乏，容易产生孤独感，并且要特别注意一些个性内向敏感的员工，他们可能需要更多的心理辅导。 危机过后，应适当增加员工之间和管理者之间的直接交流机会，表达自己内心的感受并互相倾听，并对危机中员工关怀的措施进行评价，提出建议。利用这样的沟通，一方面可以疏导不良情绪，另一方面可以增加团队凝聚力。 反馈与激励：员工对自己在危机中的表现一般都没有把握，希望得到其他人和管理者的反馈，一定要对所有员工的表现进行及时和积极反馈，并针对不同个性员工进行不同方式的激励，这是一个企业重新塑造企业文化的契机。针对SARS，尤其要对那些坚持工作或家中有医务人员亲属的员工进行特别激励。 除了进行心理激励外，管理者还应根据内外条件的变化及时调整企业运作策略，并告知所有员工未来的计划和发展，这是减少员工不必要焦虑的重要环节。 危机前、中、后员工和企业状态分析从上面可以看出，在一次大的危机过后，个人或企业都会经历三个阶段，原有的平衡被打破，处于极度不平衡的状态，直至再次建立起新的平衡，员工关怀的重点和具体措施就应以这三个阶段为线索来实行。
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