当今，世界经济动荡不定，企业的经营环境发生着剧烈变化。我们正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代，是生与死的抉择时代。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产，经营已远远不够了。因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，尤其显得重要。企业要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。 所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策。它具有全局性--以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性--规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性--为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性--为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性--根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等。企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。 没有战略的企业，其生命力是短暂的。一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。 企业在充分认识了企业战略的重大意义后，应把工作重点转向企业战略策划上来，造就一流的企业战略。企业战略策划的要素有很多内容，企业可根据自身实际情况确定企业战略策划的基本要素。笔者认为，一个成功的企业战略策划内容应主要包括四个方面的核心基本要素，那就是：第一，一定要制定一套科学务实的经营战略策划；第二，一定要制定一套运作高效的管理战略策划；第三，一定要制定一套极具激励作用的人才战略策划；第四，一定要制定一套具有强大生命力的，并带有鲜明个性特色的企业文化战略策划。 那么，为什么成功的企业战略策划主要包含这四大核心基本要素，而不是其它要素呢？ 一个企业的成功，首先它的经营战略必须是正确的。经营战略主要解决的是企业“做什么”这个重大问题的。其次，它的管理战略必须是具有高效率性质的。管理战略主要解决的是企业“怎么做”这个问题的。第三，它的人才战略必须是具有激励作用的。人才战略主要解决的是企业事情“谁来做”这个问题的。最后是企业的文化战略。成功的企业，它的企业文化必须是具有强大生命力的，并同时带有重大鲜明个性特征的。企业文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题的。现代策划中往往又因此把它归结到企业的品牌战略策划上去。另外，以上四大基本要素中，前三个基本要素都是为回答最后一个要素“我是谁”做铺垫的。 那么这四个核心要素的基本内容及其相互关系主要体现在哪些方面呢？结合本公司战略策划的实践，笔者简单地谈一谈这四大核心要素的基本内容： 一、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。金邦实业在策划企业经营战略时，首先对本行业产品、技术与市场领域进行充分的调研，对企业所处的竞争环境有足够的分析，对企业所处发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局和动态的意识，确定本行业的竞争优势和核心竞争力。通过内部资源整合，并以创新方式为企业增添独特价值，来创造和维持企业的竞争优势和核心能力。 二、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。服务于经营战略并服从于经营战略。搞好管理组织系统建设是做好管理战略策划的重要前提。因为企业战略确定后，管理层组织体系是决定性的因素。必须造就管理层组织具备专业的知识技能；独挡一面、勇挑重担、敢于负责的工作能力；坚忍不拔、披坚执锐、不畏艰辛的拼搏精神；群策群力、团结协作、相互依存的团队意识。必须是敢于否定自我、善思知进，擅倾听取长、勤奋好学的学习型组织；同时加强组织体系权力与责任的结构分配，各组织体系做到各司其职，各尽其能，责任明确。 三、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：人才的选用和招聘、培训、激励等。人才是每个企业梦寐以求的强盛之宝，人力资源是第一资源。金邦实业一直把人力资源开发、构筑人才高地作为企业发展的一项重要战略。1、善于选拔人才：公开招聘，公平竞争，择优录用，多渠道，全方位。要从道德品质、智力因素、非智力因素和身体条件等方面全面考察被选择对象，善于从现实的表现预测其发展，把有真才实学具有发展前途的人选拔出来，要善于给人提供实践的机会，使其潜在的才能变成对事业的贡献，从中脱颖而出。2、善于使用人才：企业要善于使用人才，知人在于善任，优才要优用。要为人尽其能创造一个良好的环境，激励其充分发挥潜能为企业创造价值。用人所长时也要容人之短，克服忌贤妒能思想，见贤思齐，胜者为师。3、重视培养人才：人才必须立足于自身培养。全面规划，有组织、有计划、有步骤地实施对员工的培训和教育工作，按需施教，学用结合。对不同部门、不同岗位有所选择有所重点进行培训、教育，培养人才，加强考核，以激发人才，使其尽快成为企业的骨干力量。4、能够留住人才：事业留人，制定明确的发展战略目标、远景规划，激发员工长期工作的热情；感情留人，注重企业文化培育，通过塑造企业文化建立起员工对企业深厚的感情是留住人才最好的办法；待遇留人，合理的分配机制，公平的竞争机制和良好的晋升机会使优秀人才通过自身的努力能够有良好的职业发展。 四、就企业的文化战略来说，它的基本内容可以一言以蔽之，就是做好企业的CIS系统策划。CIS系统包含三大部份：MI系统（理会识别系统）、BI系统（行为识别系统）、VI系统（形象识别系统）。 企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同的价值观体系。其核心就是培育和创造一种符合企业实际，催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化成为企业核心竞争力是企业发展的必然趋势。而企业文化战略策划的最终目的，就是通过企业文化建设，形成一种企业独特的价值观，再把这种价值观加以提炼、升华，从而成为一个极具个性的、鲜明的、并有强大生命力的著名企业品牌。金邦人知道，未来的市场竞争就是品牌互争长短的竞争，品牌是企业最宝贵的资产。金邦实业的企业文化战略就是以精心打造“金邦”品牌为中心，内强素质，培养企业精神；外塑形象，宣传企业品牌；用文化打造企业品牌，用文化指导企业发展。 企业战略策划内容方方面面，笔者认为，只要精心做好上述四大基本要素的策划，成功的企业战略策划是可以做的好的。 一个好的企业战略，要靠坚定的执行力去贯彻落实。如果没有执行力，那么企业战略只能是空想，永远无法实现。实践证明，企业成功的20％的因素在于战略策划，80％的因素取决于执行力。因此，企业在做好战略策划的同时，更重要的是培养企业对战略策划的执行力。培养企业必须要有忠诚的精神、服从的意识、创新的勇气和超常的实施意志，坚定不移地执行企业战略，从而把企业引向胜利的彼岸，创造出辉煌的业绩来。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
蓝海不是战无不胜的神话 如今商场竞争，几乎言必称蓝海。 但蓝海并不是无往不胜的神话！ 有多少人是头脑发热、盲目跟风，却选择了一条错误或偏差的蓝海之路？ 触目惊心的蓝海败局值得深思。 蓝海丰厚利润前景的背后，又埋藏多少陷阱与风险？ 如何去选择真正适合你开发的蓝海？ 如何使蓝海不在短期内变成红海？ 直面蓝海败因！ 惊人商机背后同样陷阱重重！ 2005年全球刮起的蓝海旋风，也深刻地波及了中国企业。 从那时到现在，许多企业家、专家、创业者常言必称蓝海，仿佛蓝海就是无往不胜的神话！但蓝海战略也是高风险投资，已有许多企业成为盲目蓝海的牺牲者，陷入由蓝海的认识错误或执行不利导致的“蓝海败局”。 “蓝海”似是而非 高层管理者如果从一开始只是玩味“蓝海”概念，为蓝海而蓝海，那就是对蓝海战略本身的认识错误或偏差。清华泰豪智能电器董事长李国涛分析：“说白了蓝海就是个差异化和创新的问题，即古语有云‘出奇而制胜’，一味去牵强附会倒会学偏了。” ●概念的不清晰--蓝海利好绝对化；将片面的差异化完全等同蓝海；认为红海一定不是好市场等。 10年前，盖茨就在深圳宣称微软将启动“维纳斯计划”机顶盒市场，台湾广威也认为笔记本电脑终将进入价格战，决定专注HDTV和机顶盒。但高画质电视仅适合客厅面积25平方米以上的家庭，需求者是少数，而机顶盒2006的全球出货量也不过2000多万台，不足市场预期的1/10。短期内涌入众多企业角逐，市场未蓝已红，广威的机顶盒项目迟迟未能启动。 ●价值创新路径的不完整--寻找到的“蓝海”并不符合市场发展、消费者真正需要；没有进行足够全面的调研分析，已有类似企业出现，闹出自己才是跟风者的笑话。电影《博物馆奇妙夜》中男主角去应聘，得意地声称自己发明了响指感应开关，立即被扫地出门。因为掌声感应开关早被发明了，且使用更方便。 并非所有企业都能驶入蓝海。比如石化等技术密集型、资本密集型的行业，在技术装备与行业规则的约束下，要开辟蓝海很难。安美癌科医疗中心市场总监李晨及也指出：“蓝海实际上是没有前人经验可循的陌生视野，轻易离开熟悉的地方去妄图开辟陌生市场并不明智。” 蓝海推行不力 2005年“蓝海战略”刚刚引进，国内近千个企业不约而同都宣布要启动蓝海战略，但是真正“超越产业竞争，开创全新市场”，最重要还是战略执行问题。一轮热炒过后，推行前期的不良表现都显现无遗。 ●主观原因： 1.企业神话蓝海，战略粗糙。 2006年4月，LG全球CEO金双秀捧“巧克力”--代表高端战略转移的“第一款真正意义上的蓝海产品”来到中国时，说出了到年底销售100万部的豪言。但2000万美元的推广费却只换来区区25万部的销量，远未达到打开一片“蓝海”的目标，2006年第一季度，LG手机业务运营亏损约300万美元，而受手机和平板电视业务的拖累，LG第三财季净亏损1000万美元。 2.一心求快，拔苗助长。 慈铭医院管理机构董事长韩小红博士说：“2002年我加入这个行业的最初一直亏损，在国外体检业已经成熟完备而中国却方兴未艾。要有赔一段时间的心理准备，否则难以坚持到真正成功的那天，遇到合适的时机、产品与客户需求的切合点，也就是天时地利人和。” 3.高管身处高层争斗，着力分散，效率低下，被对手抢占先机。 光友粉丝率先推出了红薯无明矾方便粉丝，但其创始人缺乏现代企业的营销理念，被白家粉丝迅速跟进和超越。他花了大量精力与白家粉丝展开诉讼，却帮助比自己起步晚几年的对手迅速扩大了影响。虽然官司胜诉，对手却只赔了30万元就被媒体关注一年，市场份额扩大为光友的三倍。这说明蓝海战略在实践上是有时效的，慢就是它的死穴。 燕舞是DVD最早的发明者，但未给本企业带来任何创造性的价值。因为当时企业管理者理念落后，认为录像机、VCD等还刚刚流行，不用急着领先市场，把产品暂时封存，结果却变成了被淘汰者。 ●客观原因： 1.最常见的是融资困难。 江南春在分众最初投入了做广告赚来的1000多万，市场回应较慢，他曾对笔者讲：“说不急是假的，那时候风投不来我也要出去想办法了，但是你要让他看到希望，要有强大的市场趋势分析报告和清晰的执行方案做后盾。” 2.人力、团队凝聚力缺乏。 蓝海的开发整合，靠自己是远远不够的，清华泰豪集团董事长李国涛说：“技术企业从创业到守业都必须有一个相对稳定并先进的团队紧跟技术发展趋势，这样才能建立并保持优势。”伊利放走牛根生却培植了自己最大的对手，团队的创新和执行能力直接关乎商业模式的推进力度，这需要许多层次的人才资源协同作战，创业兵如果留下来都能成为顶梁柱，适当实施期权等利益分配模式是必要的。 3.行业门槛或政策性要求太高。 对于医疗、金融、高新技术等行业来说，专业性非常强，单纯的职业经理人很难做好。而国内一些政策和标准尚未放开，也给相关企业发展以制约，规范竞争难以实现。 台湾美兆进入大陆做体检中心，开始心气很高，号称做世界第三大体检中心，一年开10家以上。但是不清楚大陆医疗体系结构、政策法规、大众消费水平和习惯等，宣称只做高端昂贵的体检项目。据透露，开业不久经营层就产生分歧，一批经理人更换流失，接着有大股东撤资，至今开出的一家还在苦苦维持，并放低身段推出各档次项目了。 蓝海深化困境 这是蓝海的发展中期问题，也就是蓝海被市场初步肯定，开始有盈利，期待进一步发展壮大的时段。 如果遇到诸如资金、地域、国际化等瓶颈，就无法顺利做大。 ●资金困境 爱康网副总裁惠云明说：“风投喜欢的都是有跳跃性发展、短期能回报的蓝海，他们不会去投资一个8年10年以后才有上市计划的公司。”蓝海其实非常考验高管的把持能力和投资商的耐心，也有不少半空撤资毁掉企业的例子。 2006年11月，My-see的高燃被投资人清除出局，此前大旗网马晓霖离开总裁职位，只是国际风投纷纷撤资Web2.0领域的寒潮缩影。专家认为，成长周期骤减、缺乏持续资金支持、商业模式创新有限是Web2.0破灭的内部原因，而Web1.0巨头们利用资金和市场优势的围追则是Web2.0遭遇寒流的外部原因。百度CEO李彦宏表示，Web2.0没有成熟的商业模式,却有大量的风险投资涌入，这就像2000年初的网络泡沫一样可怕。 ●文化、地域差别困境 中国与西方商业环境进程和发展水平尚有较大差别，这也是外国理论在中国本土实行屡屡水土不服的原因。西方如美国、加拿大等国经济发展落差不大，中国尤其传统行业产品行销周期长，相对来说号称蓝海的新产品推广度较低。HROOT管理世界网站总经理唐秋勇打了个比方，“液晶彩电在欧美已较普及，而中国的偏远地方连电都还没有，更不用说黑白电视机。因此一个传统产品在中国往往可以卖几十年，传统行业创新的原动力相对没那么紧迫。” ●国际化困境 张瑞敏曾经多次告诫国内企业家：“国内做强再国外做大。”李东生率TCL去追寻国际化，似乎是发现了现在的中国企业还很少真正走出国门去看外面的蓝海，但是海外竞争者亦师亦敌。在一定时期内，失败的苦果让他痛定思痛，痛下决心大刀阔斧砍员缩业，TCL才有了一些起色。 蓝海践行简规 电脑的发明者MITS，录像机的发明者康帕克斯等并没有在自己最先进入的领域获得高额利润，值得惋惜。价值创新是能有效地扩大产品的边界或深度，打破固化的思维模式，以价值判断的标准重新划分市场和客户，从而找到属于自己的蓝海。《经理人》对多位企业正在从事新兴行业或传统行业新开发的高管进行了采访，他们以亲身经历告诫后来的蓝海践行者们： 第一，投资蓝海前一定要谨慎，对行业、自身、团队有清晰的认知再入手。 第二，一旦认准定位就要克服困难，超越常人的自信心和忍耐力非常重要。 第三，开发过程中要持续创新，保持优势，与竞争对手以良性竞争精神互勉。
CHO挑战之九：企业停止奔跑之后 企业停止奔跑之后，在本跑过程中所积累的种种人力资源问题，也慢慢暴露出它的后遗症来。 南方某IT公司创业初期由于老板的独到眼光，盯准了市场的蓝海领域，业务发展非常迅速，公司的员工每天都像旋转的陀螺一样不停地工作，加班加点是家常便饭，可即使这样，大家仍然士气高昂地工作着，为了企业共同的目标而忙碌。 随着公司规模越做越大，企业人员明显感到捉襟见肘，眼瞅着到嘴边的肥肉吃不着，老板着急上火，于是给人力资源总监下达了最后通谍，一个月之内不惜一切代价解决人员问题，否则就别干了。接下来，人力资源部为了完成老板的死命令，开始打广告、开招聘会、使用员工推荐、找猎头等等用尽了浑身解数，甚至咬牙不惜承诺高工资。就这样，人员的问题总算在短期内解决了，公司的业务又有了新的起色，销售收入再创历史新高。 可是渐渐地，随着大家对蓝海领域的认识和了解，其它企业也开始慢慢进入了这个领域，蓝海变成了红海，在市场竞争激烈的情况下，公司的发展放慢了。经过了一段时间之后，公司又出现了新的问题，老板发现员工工作热情没有以前高了，一天他一个人私下到基层转了转，这一转可不要紧，让他大吃一惊，原来上班时间大家干什么的都有：上网聊天的、玩游戏的、拉家常的、打电话咨询私事的、写博客的等等。加班加点状况没有了，一到下班，大家拿着早已收拾好的东西抢着回家。这下老板大发雷霆，把人力资源总监叫来狠狠地骂了一顿，责令他尽快想办法改变这种状况，不允许这种情况再度发生。 人力资源总监也是一肚子委屈，公司从发展到现在，经历了创业--快速发展--发展缓慢几个阶段，他都一直陪伴着走了过来，当初企业急需人的时候，他是绞尽脑汁地想办法好不容易把人聚集了起来，可现在竞争激烈了，对于公司目前的这种管理现状，他也不希望看到。该怎么办？ 尽管目前市场环境竞争比以前激烈，但若赶上市场机会找到利基市场得以迅速发展的企业也不少见，比如依靠小灵通起家的UT斯达康、在网络游戏狂淘了第一桶金的上海盛大网络发展有限公司、国内搜索引擎百度、凭着QQ即时通讯而大放异彩的藤讯等等。至于那些天生敏锐的浙商，更是在多数国人还没有反应过来的时候建立了自己或大或小的生产基地，享受到了初期相对零竞争的一段好时光。 但即便是微软这样的难以与之抗衡的强势企业，也有人到中年、增长速度放慢的时候，自然行业老大也一样逃脱不了被竞争对手追赶的命运，或者不得不面对曾经赖以起家的市场逐步萎缩的状况。UT斯达康辉煌过后，那些曾经拿着高薪的员工不断大量外流，腾讯也因为内部的考核制度调整，导致内部员工在网上发表“腾讯薪金下调”的言论。 企业停止奔跑之后，在奔跑过程中所积累的种种人力资源问题，也慢慢暴露出它的后遗症来，具体表现在以下几个方面。 企业停止奔跑之后问题出现 1. 人员急剧增加 企业发展快速，市场前景看好，这是企业难得的机遇，在市场竞争如此激烈的今天，这种成长的机会绝不容错过，但与企业快速成长同时存在的就是人员不足问题，没有人再大的市场也只能望而兴叹。于是，为了满足企业快速发展的需要，公司开始大量招人。然而，当初招聘时并没有明确岗位的职责，也没有根据业务的增长和公司的战略进行严格的定岗定编，人力资源规划就更不用提了，因此随着企业发展速度的放慢，当初的人员剧增开始突显其弊端，造成部门冗员、沟通协调会议增多、管理效率低下、管理成本提高的状况。 2. 人浮于事 当初企业快速发展，大家每天都忙得团团转，还经常加班加点。可是现在发展慢了，员工工作状态却大不相同，部门人多了，但干活的人却少了，上班的时候不全力工作，偷奸耍滑熬时间，下班倒是个个生龙活虎。象这样由于岗位职责界定不清或根本就没有，员工该干什么，不该干什么，该干到什么程度，都不清楚，大家凭感觉做事；而且工作量不均衡，有的工作超负荷，累死，有的工作量不饱和，闲死，公司员工干多干少一个样，干好干坏一个样，推委扯皮事情屡有发生，造成部门间矛盾也逐步激化，因此，管理效率低下，管理难度加大也就不奇怪了。 3. 过度激励 企业在发生人危机时有两种方式可供选择，一是保证现有人员不离职，且最好是身兼数职，一人当两人用；二是大量招人。不论哪种方式，都需要足够的激励来实现。老员工需要增加工资，提高薪酬待遇来激励他完成额外的工作量。而对于第二种方式，由于企业是处于大量用人时期，当然会采取一切手段来招募人才，这时，对员工的薪酬福利承诺也就必不可少，在高薪水高福利的吸引下，大量人员被录用了，渡过了企业的快速发展阶段。 然而，当时招聘岗位值不值这么多钱，员工干的好不好，符不符合岗位要求，应不应该拿这么多钱，却没有关注。所以，在今天，在企业停止高速发展之后，当初的有效激励却带来了新的问题，同一岗位的老员工工资比新员工高许多，而贡献却不如新员工；业绩不好的员工工资照样不少拿??这些都导致了企业的过度激励，使好钢没有用到刀刃上。 4. 企业凝聚力不强 企业快速发展时期，由于目标明确，业务量大，人员精干，大家都忙于工作，而且也会为了公司的发展出谋划策，积极主动地配合，以保证工作的顺利完成，工作氛围融洽、和谐，企业凝聚力强。 而现在，这种氛围已经不见了，随着企业规模的变大，部门多了，人员倍增，协调的事情每天都发生，部门本位主义严重，员工中小团体也越来越多了，这些都造成了公司的管理效率低下，管理难度加大。究其原因，主要是公司随着规模的扩大，忽视了企业文化建设，公司内部没有明确的行为规范，大家不知道什么是企业倡导的，什么是企业反对的，只有按照自己或部门或小团体的标准来办事，使企业的潜规则五花八门，各行其事；而且企业对员工的培养也做得不够，员工在企业中看不到自己将来的发展方向，不知自己在企业中该何去何从，失去工作的动力。 员工激励之道 那么，面对着公司的现状，人力资源总监该采取什么样的措施来解决目前的问题？又该如何避免类似的事情发生呢？建立科学、规范、有效的绩效管理体系才是解决之道，而这就需要满足“一二三四”原则，即一个前提：营造绩效导向的企业文化；二个基础：明晰的部门职责和岗位职责；三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合；四个环节：计划、实施、考核、改进。下面将分别阐述“一二三四”原则。 一个前提：营造绩效导向的企业文化。 一个公司倡导什么，希望大家朝什么方向努力，可以通过它的企业文化来体现。如果企业提倡以绩效论英雄，使大家劲往一处使，同时营造员工能上能下、能进能出的氛围，这样的文化不仅使员工能够清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，而且还会使企业在绩效管理的过程中最终实现战略目标。 二个基础：明晰的部门职责和岗位职责。 在绩效管理的过程中，要想使员工清楚地知道做到什么程度，就必须使员工先清楚该做什么，即明确岗位职责，而员工清楚该做什么之前，则应该先弄清楚部门该做什么 如果有必要，在梳理部门职责前，可以根据公司的战略规划及业务状况，进行组织优化，以使部门设置更趋合理，业务流程更加顺畅，提高管理效率，降低管理成本。 三个结合：绩效结果与薪酬、调岗、培训三者相结合。 绩效考核结果出来后，首先应该与薪酬待遇相挂钩，主要有绩效奖金和工资等级两种方式。绩效奖金在金额和发放方式上又有所不同，在绩效奖金金额方面应该体现多劳多得，少劳少得，不劳不得的原则；在员工绩效奖金的发放上，尽量采取即时兑现，而对于中高层管理人员，则可以通过股权、期权等激励模式的设计，采取即时兑现与延期支付相结合的方式，这样就可以在一定程度上避免过度激励情况的发生。在工资等级上则应该根据员工的绩效考核结果，进行定期的薪酬调整，使员工清楚工资不是一成不变的，这样也可避免过度激励情况的再现。 其次，绩效考核结果应该与岗位调整相结合，根据员工绩效结果，使大家干好干坏不一样，干得好的，晋升提拔的机会就多，而干得差的，试实际情况进行降职、调岗、试岗或学岗，甚至解除劳动合同。公司有了制度要求，员工上班就不会再无约束地做着与工作无关的事情了。 最后，绩效考核结果还应该与培训相结合，通过对绩效结果的分析，能够发现员工工作中的不足，以此为改进目标，缺哪补哪，这样培训需求就产生了，而在此基础上制定出的培训计划，则会更加有针对性。对于员工的职业发展来说也是好事，员工自然会努力学习，员工能力提升了，公司的业绩也将得以提升，这样不仅实现了公司和员工共同发展的双赢，同时也使员工对公司更有信心，增加了公司的凝聚力。 四个环节：计划、实施、考核、改进。 绩效管理的有效实施是由上述四个关键环节组成的，只有制定了科学、合理、有效的绩效计划（绩效指标），使员工在考核期初就清楚地知道自己该做什么，做到什么程度，然后配合整个考核实施过程中上级的绩效辅导，进而在考核期末进行结果衡量，最后再对结果进行分析和改进，形成新一轮的绩效计划，才能真正有效地实施企业的绩效管理，保证企业战略目标的顺利实现。 当然，除此以外，人力资源规划、薪酬体系设计、职业生涯通道设计等手段也会对该企业的人员急剧增加、人浮于事、过度激励、企业凝聚力不强等现象产生积极的作用，由于篇幅原因，在此就不一一赘述。不论采取何种解决办法，都要以企业的发展战略为核心，只有围绕公司的发展战略制定出来的策略，才是解决企业发展中问题最有效的解决之道，也是人力资源成为公司战略伙伴的唯一途径。
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