当今，世界经济动荡不定，企业的经营环境发生着剧烈变化。我们正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代，是生与死的抉择时代。要在这样激烈的竞争时代中生存与发展，仅仅靠组织好企业内部的生产，经营已远远不够了。因此，高效的企业战略管理在当前异常激烈的竞争环境中，尤其显得重要。企业要生存，要持续成长，必须深谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加以有效地实施。        所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策。它具有全局性--以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性--规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性--为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性--为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性--根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等。企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。         没有战略的企业，其生命力是短暂的。一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。         企业在充分认识了企业战略的重大意义后，应把工作重点转向企业战略策划上来，造就一流的企业战略。企业战略策划的要素有很多内容，企业可根据自身实际情况确定企业战略策划的基本要素。笔者认为，一个成功的企业战略策划内容应主要包括四个方面的核心基本要素，那就是：第一，一定要制定一套科学务实的经营战略策划；第二，一定要制定一套运作高效的管理战略策划；第三，一定要制定一套极具激励作用的人才战略策划；第四，一定要制定一套具有强大生命力的，并带有鲜明个性特色的企业文化战略策划。         那么，为什么成功的企业战略策划主要包含这四大核心基本要素，而不是其它要素呢？         一个企业的成功，首先它的经营战略必须是正确的。经营战略主要解决的是企业“做什么”这个重大问题的。其次，它的管理战略必须是具有高效率性质的。管理战略主要解决的是企业“怎么做”这个问题的。第三，它的人才战略必须是具有激励作用的。人才战略主要解决的是企业事情“谁来做”这个问题的。最后是企业的文化战略。成功的企业，它的企业文化必须是具有强大生命力的，并同时带有重大鲜明个性特征的。企业文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题的。现代策划中往往又因此把它归结到企业的品牌战略策划上去。另外，以上四大基本要素中，前三个基本要素都是为回答最后一个要素“我是谁”做铺垫的。        那么这四个核心要素的基本内容及其相互关系主要体现在哪些方面呢？结合本公司战略策划的实践，笔者简单地谈一谈这四大核心要素的基本内容：         一、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。金邦实业在策划企业经营战略时，首先对本行业产品、技术与市场领域进行充分的调研，对企业所处的竞争环境有足够的分析，对企业所处发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局和动态的意识，确定本行业的竞争优势和核心竞争力。通过内部资源整合，并以创新方式为企业增添独特价值，来创造和维持企业的竞争优势和核心能力。         二、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。服务于经营战略并服从于经营战略。搞好管理组织系统建设是做好管理战略策划的重要前提。因为企业战略确定后，管理层组织体系是决定性的因素。必须造就管理层组织具备专业的知识技能；独挡一面、勇挑重担、敢于负责的工作能力；坚忍不拔、披坚执锐、不畏艰辛的拼搏精神；群策群力、团结协作、相互依存的团队意识。必须是敢于否定自我、善思知进，擅倾听取长、勤奋好学的学习型组织；同时加强组织体系权力与责任的结构分配，各组织体系做到各司其职，各尽其能，责任明确。         三、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：人才的选用和招聘、培训、激励等。人才是每个企业梦寐以求的强盛之宝，人力资源是第一资源。金邦实业一直把人力资源开发、构筑人才高地作为企业发展的一项重要战略。1、善于选拔人才：公开招聘，公平竞争，择优录用，多渠道，全方位。要从道德品质、智力因素、非智力因素和身体条件等方面全面考察被选择对象，善于从现实的表现预测其发展，把有真才实学具有发展前途的人选拔出来，要善于给人提供实践的机会，使其潜在的才能变成对事业的贡献，从中脱颖而出。2、善于使用人才：企业要善于使用人才，知人在于善任，优才要优用。要为人尽其能创造一个良好的环境，激励其充分发挥潜能为企业创造价值。用人所长时也要容人之短，克服忌贤妒能思想，见贤思齐，胜者为师。3、重视培养人才：人才必须立足于自身培养。全面规划，有组织、有计划、有步骤地实施对员工的培训和教育工作，按需施教，学用结合。对不同部门、不同岗位有所选择有所重点进行培训、教育，培养人才，加强考核，以激发人才，使其尽快成为企业的骨干力量。4、能够留住人才：事业留人，制定明确的发展战略目标、远景规划，激发员工长期工作的热情；感情留人，注重企业文化培育，通过塑造企业文化建立起员工对企业深厚的感情是留住人才最好的办法；待遇留人，合理的分配机制，公平的竞争机制和良好的晋升机会使优秀人才通过自身的努力能够有良好的职业发展。         四、就企业的文化战略来说，它的基本内容可以一言以蔽之，就是做好企业的CIS系统策划。CIS系统包含三大部份：MI系统（理会识别系统）、BI系统（行为识别系统）、VI系统（形象识别系统）。企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同的价值观体系。其核心就是培育和创造一种符合企业实际，催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化成为企业核心竞争力是企业发展的必然趋势。而企业文化战略策划的最终目的，就是通过企业文化建设，形成一种企业独特的价值观，再把这种价值观加以提炼、升华，从而成为一个极具个性的、鲜明的、并有强大生命力的著名企业品牌。金邦人知道，未来的市场竞争就是品牌互争长短的竞争，品牌是企业最宝贵的资产。金邦实业的企业文化战略就是以精心打造“金邦”品牌为中心，内强素质，培养企业精神；外塑形象，宣传企业品牌；用文化打造企业品牌，用文化指导企业发展。         企业战略策划内容方方面面，笔者认为，只要精心做好上述四大基本要素的策划，成功的企业战略策划是可以做的好的。         一个好的企业战略，要靠坚定的执行力去贯彻落实。如果没有执行力，那么企业战略只能是空想，永远无法实现。实践证明，企业成功的20％的因素在于战略策划，80％的因素取决于执行力。因此，企业在做好战略策划的同时，更重要的是培养企业对战略策划的执行力。培养企业必须要有忠诚的精神、服从的意识、创新的勇气和超常的实施意志，坚定不移地执行企业战略，从而把企业引向胜利的彼岸，创造出辉煌的业绩来。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

信息沟通与管理变革        管理变革是对企业现状在某种程度上的改变，可能是局部的优化和改良，也可能是急风暴雨的全面再造。在变革的过程中，不可避免的要带来利益的调整和再分配，例如公司业务调整可能导致部分业务被关闭或是出售，这不仅会导致附着在这些业务上的职工失业或是改换门庭，而且会导致主观这些业务的高级副总裁们在公司内部的地位下降。再比如说，企业薪酬和绩效体系的变革会导致影响员工薪酬水平的因素及其内部权重构成发生变化，其结果将会使既定工作绩效水平下员工的薪酬有升有降，或是升降程度有所不同。这种变化并非来源于这些员工的工作努力程度和绩效结果的改变，而是源于变革，正是由于变革才导致了这种利益的调整和再分配。        这种由于变革带来的利益调整和再分配使得员工对变革十分敏感，因为每个人都会在变革中盘算自己在变革中是会受益还是受损，以及与身边的同事相比较而言受到影响的程度如何。而在公司内部因为这种盘算而暗流涌动，每个人都通过各种各样的非正式信息通道来收集信息并分析个人前景。这种因为管理变革而产生的内部非正式信息沟通给企业带来的影响大致包括如下几种：         1、到处探听导致人心思变。在企业内部总有这么一类人，他们热衷于任何信息，不管这些信息与他们的切身利益是否相关。因此在变革的过程中，他们会投入相当的精力向周围的各种人打听与变革有关的任何信息，并乐于将这些信息通过自身分析和整理加工后向周围传播。这种信息收集和传播好比在平静的水面上引起涟漪，使得所有被打听和被告知的员工难以保持平静，毕竟每个人都十分在意自身利益是否会受到影响。打破平静的直接后果就是每个人都分散了精力，导致工作绩效大幅度下降。一个人忙于打听和传播信息，本职工作自然会受到影响。影响并不止于此，个人工作受到影响，在个人所涉及到的工作流程上的所有人都会或多或少地受到影响，从而整个组织的绩效就会下降。         2、预期改变影响绩效。在信息收集和传播的过程中，每个人对自身利益在变革中的命运就会产生预期。那些预期自己的利益将会因为变革而受损的员工，会变得情绪失落或沮丧。一旦产生这种预期，他们就好比已经被判刑的罪犯一样无法控制自己的情绪，无奈地等待行刑时刻的到来。而对于那些创造家庭主要收入来源的员工来讲，在家庭成员面前往往还会掩饰自我预期，这种内心的矛盾心理对个人的工作绩效影响很大。         3、为改变预期挑起事端。当对变革的理解是众多同事面对较少的机会的时刻，这些同事可能从合作伙伴变成了竞争对手。一旦形成了这种理解，为了改变预期和自身地位而挑起的事端就再说难免。在很多国有企业，非常容易出现的是匿名信和造谣中伤。这些匿名信和莫须有的造谣中伤通常都是针对那些富有经验和工作能力的骨干员工，因为他们往往会被认为是具有良好预期的，将他们打倒才意味着机会会降临他其他人头上。这种不良竞争和事端不仅仅会对那些受害者带来重大打击，而且会对组织带来不良影响，这种影响可能不仅仅是失去一些骨干力量，对组织内部的文化建设也十分不利。         因此，在管理变革过程中，管理层公开的和有意识的信息沟通就显得意义重大。由于管理咨询顾问是专门帮助企业完成管理变革的专业人士，我们在服务企业的过程中经历了各种各样的变革和信息沟通心态。以企业组织设计和人力资源管理体系设计为例，过去很多企业的做法都是希望在员工不知情的情况下完成组织结构设计和薪酬绩效体系的建立，而咨询顾问也通常希望咨询项目能够以最快的速度结束。        这种心态一方面源于对客户方的一种服务理念，那就是能够尽快结束工作，缩短员工在变革过程中猜忌的时间，认为告诉员工这些信息有可能导致公司内部发生动荡，从而影响变革的成功。另一方面也源于外部专业机构的自我利益认知，因为尽快地结束咨询服务意味着将烫手的山芋交给了企业的高层管理者，而且企业高层管理者在短期内可能无法对咨询成果作出正确的判断，同时也就降低了咨询服务方的风险。         事实上不管是咨询顾问，还是企业的高层管理者抱有这种心态都属正常。但是这种做法只是将问题从一个时期搁置到另一个时期，是一种逃避，不仅无益于问题的解决，相反容易积聚更多的负面影响并增加解决问题的难度。因为变革的出发点和结果可能员工不得而知，但是否存在变革要想隐瞒无异于掩耳盗铃。以聘请外部专业咨询机构为例，如果员工看到几位西装革履的先生来到公司内部四处走动，并且与骨干力量进行了大量的谈话，这就意味着公司内部必将要发生某种程度的变革。一旦这种认知成立，那么猜忌和通过非正式渠道收集和传播信息就在所难免。而且越是封闭信息，员工对变革的猜忌就会越大，越会认为变革可能对其造成不利影响，从而对组织绩效的负面影响就会越大。         因此，企业高层管理者必须转变观念，充分发挥公开的、正式的信息通道向员工传递有关变革的相关信息，使员工能够从正面、全面的角度来了解变革，并参与到变革的过程中去，将员工用于收集和传播信息的精力和时间用到参与变革、促进变革中，将对组织的负面影响最大限度地降到最低程度，并将其转化成为正面的积极因素。这种主动地、公开的信息沟通可以包括如下几种形式：         1、高规格的项目启动会。不管是否聘请外部专业咨询机构还是依靠自身力量，变革通常都会以课题攻关或是内部项目的方式进行。召开一个高规格的项目启动会十分必要，一个方面通过高层管理者的参与和表态来表明变革对于公司的重要性，以及公司高层对于推动变革的信心和决心；另一方面，通过项目启动会可以正式地传递变革的出发点、原则、目标以及行动计划，号召员工参与到变革当中来，外部专业咨询机构也可以通过项目启动会与员工加深了解，并对员工的配合提出具体的期望。         2、内部讨论会。不同层次的内部讨论会可以通过互动的方式来统一思想，高层讨论会有助于统一高层管理者对变革的认识、及时互通有无了解变革进程。中层各个部门的内部讨论会则是有助于深入了解员工对变革的看法、意见和建议。以流程重组为例，企业内部的管理流程和业务流程都是由基层员工来参与的，只有他们最了解现有流程当中的问题点是在哪里，而且重组后的流程也是要由基层员工来实施的，因此他们对于变革的认识和参与十分重要。在咨询顾问的工作当中，对中高层管理人员进行一对一的访谈固然重要，但是对于基层的员工代表的沟通更有助于提高对现有流程的理解和认识。在企业当中，很多坐在机关的管理人员根本不了解基层员工是如何开展工作的，如果将这些人员提供的信息作为重组流程的全部信息来源无异于用错误的行军地图领兵打仗。         3、专项培训。变革意味着要给组织带来新鲜的元素，这些新鲜的元素可能是新的业务，也可能是新的管理思想和管理工具。以组织设计为例，很多成长期的民营企业内部缺乏明晰的岗位职责意识。这些民营企业可能也制定了部门职责和岗位职责，但工作开展并不严格地依照岗位职责来进行，而是更多地抛开岗位职责围绕人员来分配工作。这导致每个岗位的员工虽然有清晰的岗位职责，但承担的工作任务却有很大的随意性，成为不同层次管理人员随时调配的机动人员。        在这种情况下设计岗位职责没有任何意义，通过专项培训帮助管理人员和基层员工树立相应的观念和意识才是真正的突破口。再以人力资源管理体系设计为例，在进行薪酬和绩效变革的过程中，通过专项的培训将薪酬和绩效变革的思想、方式、方法及其意义传递给员工，使员工能够对变革有正确的理解，从而接受变革，并在变革的引导下融入到新的管理体系当中。       4、借助非正式组织。非正式组织是企业内部存在的强势力量，非正式团体领导者对于成员的影响远远大于管理者的苦口婆心。因此应该有意识地与非正式组织领导者进行沟通，争取这些关键人员对变革的理解和支持。一旦这些非正式组织的领导者接受并支持变革，整个非正式组织自然就会成为变革的拥趸，相反亦是如此。         5、定期发布变革通报。变革过程因内容不同而有长有短，经历教长时间的变革需要定期发布关于变革的相关信息，例如进行到什么阶段、取得了什么成果、下一步即将采取何种行动、预期实现何种目标等等。以简报或是信息发布会的方式定期向员工通报变革进程将会使员工能够及时了解变革的最新信息，一方面从心理上感受到尊重和平衡，另一方面也可以更好地投身到变革当中去，这都有利于变革的推动和成功。         变革是把双刃剑，其成功与否对企业的影响都不可小视。因此，把握信息沟通，让变革不再是偷偷摸摸，对变革成功将会是极大的促进。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...