财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督，现就财务控制的作用、局限性及控制形式谈一点自己的看法。 财务控制作用：财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准；二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。 财务控制的局限性：良好的财务控制虽然能够达到上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原则的局限；二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失灵；三是管理人员的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。 由于财务管理存在于企业的经济活动的方方面面，因此其对企业生产经营的影响非常大。财务控制有一套完整的体系，它由财务控制环境、会计系统和控制程序三部分组成。财务控制环境指建立或实施财务控制的各种因素。主要因素为管理单位和相关人员对财务控制的态度、认识和行为。具体包括：单位组织结构、管理者的经营思想和经营作风、管理者的职能和对这些职能的制约、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采用的控制措施、人事工作方针及其实施、影响单位业务的各种外部关系等。会计系统指单位建立的会计核算和会计监督的方法和程序。有效的会计系统应当做到：确认并记录所有真实的经济业务，及时并充分详细地描述经济业务，在财务会计报告中对经济业务做出适当的分类；计量经济业务的价值，在财务会计报告中记录其适当的货币价值；确定经济业务发生的时间，将经济业务记录在适当的会计期间；在财务会计报告中反映经济业务、披露会计信息。控制程序指管理者所制定的财务控制方法和程序。具体包括：经济业务和经济活动批准权；明确人员的职责分工，有效防止舞弊；凭证和帐单的设置和使用，准确通过会计帐簿反映经济业务；管好用好财产物资；对已登记的业务及其计价要进行复核等。 财务控制方式： 1.组织规划控制。根据财务控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则：是指一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤：授权、签发、核准、执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门，实施，就能够保证不相容职务的分离，便于财务控制作用的发挥。 2.授权批准控制。授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。 3.预算控制。预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。其基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况。 4.实物资产控制。实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全；定期清查控制是指定期进行实物资产清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符，如帐实不符，应查明原因，及时处理。 5.成本控制。成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面；集约型成本控制一是通过改善生产技术来降低成本，二是通过产品工艺的改善来降低成本。 6.风险控制。风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定，而财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务带来的不确定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响，所以企业在进行各种决策时，必须尽力规避这两种风险。如企业举债经营，尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难，但由于借入的资金需还本付息，到期一旦企业无力偿还债务，必然使企业陷入财务困境。 7.审计控制。审计控制主要是指内部审计，它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否有利于资源的合理利用，以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是财务控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
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成功预算管理的关键 LZ集团预算管理的问题大都是企业在实施预算管理时比较常见的：总部雷声大而下面雨点小；似乎只是财务部门的事情；预算编制复杂而可操作性不够；预算指标争论不休；预算执行超标而无能为力且难寻问题根源；预算严肃性倍受质疑等等。其实，这些都只是表象，究其深层的原因是预算管理体系不完备，没有真正落实公司的目标和经营计划。 全面预算管理是企业体系化的管理活动，不是财务部门的一项工作任务，是对企业综合的、全面的管理。从预算管理的成功经验来说，成功的预算管理有几个关键点： 首先，预算的总目标来自企业的战略目标，这点基本是刚性的，分歧不多，比如企业未来几年的目标市场份额和目标利润，预算目标设定的难点是子公司、分支机构或部门预算目标的设定，最佳实践是“上下博弈”，在多能讨论中使预算目标的分解趋于“可接受”，因此第二年的预算目标最迟在前一年第四季度初就开始；预算目标的分解过程也是反思经营计划、分清责权利、合理配置资源以及达成共识的过程。 其次，预算管理一定强调事中管理的过程，核心是例外管理，深入分析预算差异产生的原因，并提出改进措施，这主要是预算执行部门的工作，使预算管理真正与企业的经营管理密切结合，财务部门只是协助分析和负责监督。 再次，预算必须有弹性，增强市场的适应力，核心是原则性与灵活性的平衡，这需要建立一个严格的预算调整流程，预算执行部门须有详细的申请预算调整理由，关键控制点是集团负责人审批。 最后，预算管理要与绩效考核密切联系从而提高了人们对预算的重视程度，进而使预算管理产生好的效果，从LZ集团的状况来说，这点尤为重要，如果这点不解决，那么他们的预算管理连持续改进的动力都不会有。 当然，预算管理体系的设计考虑循序渐进，并借助IT的工具会使预算管理活动更具现实的可操作性，降低预算管理活动的难度，但千难万难，“坚持”最难。
中小企业的成本管理战略 大多数中小企业的成本管理还处于一种传统的注重短期利益的模式中。随着商品经济的国际化发展；市场范围日益扩大，竞争日益激烈，仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。结合中小企业的经营优势，可以从以下方面进行成本管理的战略思考。 1、以技术创新促进成本管理。中小企业具有技术创新优势，应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。影响企业利润的直接因素有销售量、价格、成本。进入20世纪90年代以后，许多商品市场需求增长速度放缓，商品处于供大于求的状态。企业要想在短期内大幅度提高销售量来增加盈利的目的越来越困难。价格对企业利润变化是最为敏感的因素，提高价格是增长利润最快的方法，但是当商品市场出现供大于求时，竞争对手竞相降价促销，许多商品出现了明显的价格下降趋势。企业只有通过不断降低成本，才能拓展利润空间。 以技术创新促进成本管理，通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持成本领先（低成本）的战略。低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。只有品质相同，功能相同的产品，成本才可以比较。以技术创新促进成本管理，从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能；可以改变制造过程，使得流程变得更为有效；在高成本--劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等等。 以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。因此企业为未来增效而作出的目前投入是必要的、因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值。技术创新带来的增利因素要大于其投入的成本因素。 技术创新是无止境的，新技术的广泛应用也是无止境的，企业降低成本的潜力也是无穷尽的，这正是现代成本理念。 2、采用作业成本管理思维。中小企业不能像大企业通过大批量生产来降低单位产品成本，获取规模效益。中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏规模效益，适应于分散经营的行业，或者是大企业不愿意涉足的根据顾客要求进行的小批量的多品种的生产领域。这样在成本的计算与管理上，传统的以产品产量为中心的制造成本法受到了冲击，一种以“顾客为中心”的作业成本管理方法兴起，它不仅适应了社会需求变化，而且也适应中小企业生存的环境。作业成本管理是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本管理最为重要的在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑，要从单纯降低材料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。 3、重视差异化战略中的成本问题。 中小企业在满足消费者需求方面具有服务多样化、特色化的优势，在市场竞争中宜选择差异化战略，形成“人无我独有”的战略。差异化战略也称特色经营战略，其战略主题是，通过公司形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全产业范围内部具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。实施差异化战略可使企业获得超常收益。例如，企业可利用客户对品牌的忠诚而有效地避开价格方面的竞争；产品的特色使客户选择余地变得很小，其对价格的敏感性减弱；在面对供方压力、替代品威胁时，拥有特色的企业或者产品，往往比其他竞争对手更为有利。 实现差异化战略的途径很多，企业通过专利技术，生产出在性能和质量上优于现有同类企业的产品，通过市场宣传加强广告推销力度，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象，其表现形式为物的功能上的差异，服务内容上的差异，市场管理方式上的差异等。 中小企业在实现差异化战略时必须重视成本。因为创造特色经营和差异就一定会经常增加费用，例如，向用户提供寿命更长的产品，一般需要更多、更昂贵的原材料。如果特色经营产生的盈利为其相应的成本费用所抵消，那差异化战略就没有实际意义，不能带来效益。因此中小企业在实施差异化战略中，不应忽视自己的成本地位，要做到既能使企业产品与众不同，又能降低成本。
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