1、伯乐相马 此法的高人之处在于伯乐慧眼独具。因为慧眼独具，伯乐就敢于识才于未显之时，用才于争议之中。台塑集团董事长王永庆就是一位爱才的伯乐。一次，王永庆在纽约遇到一位研究生物化学的中国人，直觉告诉他此人能有所作为，于是邀请此人去台塑工作。 此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文正的子孙？结果还真被王董事长言中了。此人乃包宰相的第43代子孙，后来成为了台塑所属医学院的首席研究员。 2、赛场赛马 此法的高明之处在于能够较好地体现公平、平等、竞争、择优的招聘原则，有利于优秀人才脱颖而出。ACM国际学院编程大赛创建于1970年，是全世界大学中规模最大、最权威的电脑软件编程比赛，至1999年已举行了23届。第23届大赛由IBM公司出资赞助。其活动宗旨是激励学生对计算机科学的兴趣，培养学生的创造性、合作精神、开发软件新产品和解决实际问题的能力，发现新人，为公司招聘人才打下基础。 3、超弹性工作时间法 五年前，有一位名叫泰特。乔治的年轻人于斯坦福大学生毕业后，曾想谋求一份既能赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫球的两全其美的工作。当美国硅谷一家网络终端公司了解到乔治真有办事的才能后当即表示满足他的要求。于是，他白天打高尔夫球，晚上工作，且工作质量和效率很高，单位和个人都感到非常满意。于是，人们将乔治的这种工作时间称之为超弹性工作时间。显然，这种超弹性工作时间对应聘者很具吸引力。 4、内部员工引荐 位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美元资产和400名员工，其中60%的员工都是通过内部员工引荐受聘的。该企业规定，如果被引荐者受到雇用，在该公司工作达4个月以上，引荐者将得到300至1000美元的奖金。如果被引荐者是一位优秀的高级管理人员或技术骨干，引荐者除得到1000美元奖金之外还将得到一台电脑的奖赏。美国佐治亚州寿险公司采取提高引荐者奖金标准和分段发给等方式，鼓励内部员工引荐合适人才。台湾一些企业近年来也鼓励内部员工引荐合适人才，规定凡荐成功者，企业将对引荐者予以奖励，发给一定数额的奖金。这种做法有利于节约人才招聘成本，有利于保证引荐人才质量，因为引荐者出于维护企业利益、对企业负责的考虑，一般不会引荐太差的人才。有的企业为了保证内部员工引荐人才的质量，增强引荐人才的责任心，还实行引荐人才酬金的分期付款，被引荐者到企业上班，即付与引荐者全额引荐奖金的30-60%，其余40-70%到试用期满、按期转正之后才付给。 5、让B级人干A级事 在台湾，许多企业都赞成让B级人干A级事的用人原则，采用这种原则招聘人员的公司已越来越多。他们认为放手让B级人干A级事不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，还有利于降低企业的人力资本投入，增加企业利润。台湾电子行业一位高层管理人士举例说：让B级人干A级事，考绩得分可能只有79分，而让A级人自己来干考绩得分可能达到85分，但A级人的成本要90分，而B级人的成本要60分。用30分去补6分的差距，显然绰绰有余。有必要指出，采用低才高就法面试招聘人才决不等于毫无条件地盲目进入，用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到如下两点：第一，确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。否则，花费大量面试招聘的人才财力、使新进的人员派不上用场不说，还可能造成请神容易送神难的尴尬局面。 6、马拉松面试 微软公司的面试招聘被应试者称为面试马拉松。应试者需要与部门工作人员、部门经理、副总裁、总裁等五、六个人交谈，每人大概一小时，交谈的内容各有侧重。除涉及信仰、民族歧视、性别歧视等敏感问题之外，其它问题几乎都可能涉及。面试时尤其重视以下五点： （1）重视应试得的反应速度和应变能力。据了解，到微软面试的人必须先回答由盖茨设下的所有难题。待其智商能力被确定之后，还可能安排与比尔。盖茨见面，接受总裁的亲自提问。一位有名的电脑公司高级副总裁到微软面试，他却未能及时回答比尔。盖茨的提问，声称要思考一会儿。盖茨对此甚感不满，他认为这位先生不能及时解答问题，如遇上突如其来的情况，他该怎么办呢？其结果可想而知。 （2）重视应试者的口才，认为口才是表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基本功。比尔。盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便摆出满脸不耐烦的样子。 （3）重视应试者的创新能力。比尔。盖茨曾多次说过，在高科技领域，用人之道并不在乎年龄、阅历。微软讲究的是开拓创新能力。空有经验而没有创新能力、墨守常规的工作方式，这不是微软提倡和需要的。 （4）重视应试者的技术背景，要求应试者当场编程。 （5）重视应试者的性格爱好和修养，一般通过与应试者共进午餐或闲谈了解。 7、租赁试用 员工租赁起于20世纪80年代。目前仅在美国有人应用这种形式，拟租赁的员工都非等闲之辈，很多人拥有硕士博士等头衔。于是，一些用人单位就将招聘的目光投向了租赁公司的拟租赁员工，先通过租赁的方法试用他们，再从中挑选中意者。 8、乐观测试 20世纪80年代中期，美国一家人寿保险公司雇佣了5000名推销员，人均支出培训费3万美元。可是，一年后一半人跳槽，四年后只剩下1000人了。推销员跳槽的主要原因是：他们在上门推销人寿保险过程中，一次又一次地被拒之门外，十分尴尬。高额的培训费用和已培训人员的大量流失使这家公司遭受了巨大的经济损失。为解决这个问题，公司请来了宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁。塞里格曼。塞里格曼教授认为，乐观精神对一个人的成长尤为重要。情绪乐观者往往不怕失败，在失败面前垂头丧气、束手无策。在塞里格曼教授的帮助下，该公司对新录用的1500名员工进行了入围资格甄别测试和乐观程度测试并对测试结果进行了追踪调查。一些人没有通过入围资格甄别测试但却以超级乐观主义者的好成绩通过了乐观程度测试。追踪调查表明，取得超级乐观主义者成绩的人工作任务完成得普遍出色。与一般悲观主义者相比较，他们第一年的销额高出21%，第二年的推销额高出57%.自此以后，通过塞里格曼教授的乐观测试便成为该公司录用推销员的重要条件和必要程序。 9、疑人不用 位于华盛顿特区的诺索斯软件公司在刊登的人员招聘广告上就明确宣称录用遵守职业首先的德才兼备者，不少应聘者也是看重该公司的这一点而前往应聘的。 10、基本证件审查法 指用人单位在社会上公开招聘人员时应注重对应试者的身份证、学历证、职业资格合格证、专业技术职务聘任证书等基本证件的认证、审查，防止以假乱真、以次充好。基本证件审查是单位实施面试招聘的普遍做法。1999年1月，北京警方破获了京城首例电脑犯罪案。犯罪嫌疑人张文明是98年10月到北京无忧电脑公司求职的。当时他尚不足25岁，没带身份证，也没带任何学历证明，仅凭一张自称为其参与研制的软件光盘和一番说辞，就让公司领导动了心。张文明进入公司仅两个月时间，就被公司任命为开发部主管。担任开发部主管之后他却表现很差，经常迟到早退，违反公司的各项规章制度。更有甚者，当12月26日公司领导找他谈话，严肃批评了他之后，他竟愤然辞职，并在公司的软件中植入病毒，以示报复，造成该公司数百万元的经济损失。张文明利用电脑犯罪，咎由自取。但北京无忧电脑公司在选用张文明时不坚持审身份证和其它有关证件的教训应该深思。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
“挖人”不如“养人” 跳槽的人不断，很多企业更是喜欢以高报酬、高待遇为饵，千方百计地从其他企业，尤其是同行业的企业中将高级管理人才“挖”过来。究其原因，这些企业无非是认为，“养人”耗费成本巨大，不如“挖人”来得省时省力。 事实果真如此吗？且不说我们已经听说了很多“空降兵败走麦城”和“南橘北枳”的故事，单是从人力资本来看，“挖人”不如“养人”。 所谓企业人力资本是指通过在学习、上学及在职培训等方面投入一定费用，使得企业可以获得并能够实现价值增值。而这种增值和收益除了货币收入外，还包括员工在获得职位提升、工作满足感及企业文化等非货币收入。 从上个世纪末起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25％至75％之间，股东收益增加30％的回报；如果指数高于75％，股东最高可以获得150％的收益。惠悦公司又对欧洲和亚太地区的上市公司进行调查，结果与北美一致。 另外，20世纪90年代美国企业调查统计分析认为，对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济收益。摩托罗拉公司1992年在员工培训方面增加经费400万美元，新增培训科目100种，公司由此获利5亿美元。 不可否认，内部举荐的效率的确非常高，而一般来讲，挖来的人和企业文化的磨合期会很长。因此，如果不是紧缺的人才，还是内部培训比较划算。也有人这样算过这笔账：如果企业提供了一个创业的环境，给他们施展才华的舞台是同等的，回报率也是相等的，成本的高低差别在任用之初，猎头公司按年薪提成，有的高达几万、几十万元，这种成本显然过高。
绩效管理沦为形式的三种表现 在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”！ 其实，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享！ 2005年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制订方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式沟通（非正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。 但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。 表现一：“你告诉我怎么做？” 最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！”说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。 但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！” 实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到七页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连四页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告诉我怎么做”的表现。我把这种表现理解为你--人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！ 表现二：“我真的很忙” 在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。 在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为--我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！ 表现三：“我终于完成了！” 在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！ 比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底！ 在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉！这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为--我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！ 绩效管理为何变成形式主义 为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。 原因一：经理人员的观念没有根本转变 长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！ 所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记！ 原因二：制度安排的问题 长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差、不听话的员工，以更好地体现自己作为经理的威严。 这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。 原因三：职责界定不明确 翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。 这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？ 原因四：绩效管理是与人最为密切的工作 这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述得多好，他们宁愿保持现状！ 专家观点 一个简单的解题思路 关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做！ 第一：制度设计更加人性化 所谓人性化，就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。 第二：基础管理要不断完善 所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。 第三：加强对经理的绩效管理 要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，使绩效管理更具连续性。 第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴 在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲。相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台！
登录后方可发贴
