--“胜者为王，败者为寇”，这似乎成为千百年来人们不争的事实，但没有曾国藩“累败累战”的执着精神，就不可能有后来的一代“湘军”，这样的“失败者”让人们另眼相看。 --“黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”，这也已经深入人心倍受改革者的推崇，但今天一个个轰然倒下的“企业英雄”，无不是当年不择手段会捉“老鼠”的“好猫”。 我们应当冷静，我们应当反思。 绩效考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、管理者行为和员工行为。银行股改上市后，要把公司治理贯彻落实到人、到事、到岗位，让我们的效益“绿色”起来，让我们的人际“和谐”起来，让我们的企业“长寿”起来，企业年终考核就必须重视过程考核。 仅有结果考核是不够的 毫无疑问，搞市场经济企业要的就是结果，人们再也不会去干不赚钱的买卖了。但以结果论英雄的绩效考核，看问题是看“点”，它既不看“线”也不看“面”，存在诸多片面性，隐藏了不少矛盾和问题。 1、引诱造假 2002年，美国上市公司频频暴发诚信危机，安然、环球电讯的关联交易，世通、施乐、Adelphia的利润造假，Tyco的逃税，安龙的隐满损失，安达信的会计造假，美林证券的散布虚假信息等等，这一切背后都隐藏了一个不争的事实：董事会把CEO当作赚钱的“机器”和“工具”，一年比一年高的利润指标压得CEO们喘不过气来；CEO的高薪激励制度，使得他们变得越来越贪婪，不断透支公司价值，制造出一个个惊人的“业绩”。 任何管理者都知道一个简单的道理，奖罚一个承包了一亩地小麦的农民，他的小麦亩产量不会因此增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。上市公司造假，既有来自董事会的外在压力，也有来自CEO的内在动力，如果企业目标考核只考核结果不考核过程，上市公司这种造假行为的制度性缺陷，就不能得到既时发现和纠正。 2、掩盖真象 考核什么就收获什么。为什么现在百年老店越来越少，短命的企业和企业家越来越多，原因之一就是我们考核体制有问题。 现在企业年终考核主要是考核看得见的“结果”，因此大家都热衷做“地上”工作。上市公司看得见的“结果”是价格（市值），它是“虚”的，受企业外部市场因素、政策因素、国际因素的影响，做的是“短线”和“投机”；上市公司看不见的“结果”是价值，它是“实”的，决定它的是企业内部产品、技术、管理等因素，做的是“长线”和“投资”。 股市价格总是围绕价值上下波动，这是市场常态，企业经营的“结果”并不等于股市变化的“结果”。如果企业把人民币升值、石油价格上涨、投机者炒作带来的股票上涨，也当作企业的盈利能力和竞争能力，这就大错特错了。并且，这种虚假的市场繁荣和突如其来的一夜暴富，会更加助长CEO的赌性和盲目扩张。 3、割裂整体 如果我们把一个组织比作一个狼群，要生存是狼群的组织目标，我们假设这个目标量化为数字就是每日狼群要捕羊二十一只。首先把狼群分为二组，每组每日捕羊十只半；然后把任务落实到每一只狼的头上，每天每只捕羊二只。为规范管理，捕羊数一律按上缴羊尾巴数为考核依据，每只狼报酬与每天捕羊数挂钩。结果会出乎管理者意料之外，狼群的本性是集体行动，离开组织协作狼是无法捕到羊的。 又如，一个企业挖油，一个员工挖了九百九十九米没挖到就退休了，另一个员工接着挖，挖一米就挖到了，如果以结果论英雄来考核的话，挖九百九十九米的员工没奖，挖一米的员工有奖，这显然是不公平和不合理的。把一个不能分开的东西硬要分开来考核，不是以组织绩效论英雄而是以个人绩效论英雄，这样的公司是难以走得很远的。 巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道谁在裸泳。企业重视和加强绩效过程考核，就是要发现和抓住谁在企业“裸泳”！ 制度决定结果 邓小平有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度能让好人变坏。企业年终考核，不仅要有好的结果，而且还要看好的结果是怎样来的，来得干不干净。因此，企业过程考核首先是要考核企业制度执行的情况。 好的制度一定会产生好的结果。有一个众所周知的分粥故事，说的是七个僧人曾经住在一起，每天吃的是一大桶粥。一开始，他们通过抓阉来决定谁来分粥，这样下来，一周只有自己分粥的那一天能吃饱。后来，他们开始选出一个道德高尚的人出来分粥，然而有的人为了多分一口粥，开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得小团体乌烟障气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来粥吃到嘴里全是凉的。最后他们想出一个方法轮流分粥，分粥的人要等大家拿完了以后吃剩下的最后一碗，为了保证自己吃的不比别人少，分粥的人就必须公平分配，这样大家相安无事、和睦相处地一起过着幸福的生活。可见，好的分配制度既可防止腐败也可提高效率。 如果企业离开制度去考核结果，就有可能导向员工为了结果可以不择手段。制度是规则和程序的集合，是维护企业有序运行的保证，是企业价值观的强化手段，也是每一个管理者和员工道德建设的“底线”。一个严格、规范、成熟的企业，是在一切按制度办事的管理中成长起来的。制度高于一切，让制度来守护我们的“家园”，本身就是我们要追求的结果。 远大就是一个靠制度来管理企业的公司。从大到公司发展规划，小到禁止在公司周围一公里范围内消费的生活细节，都写进了公司制度，公司制订出来的正式制度文本多达300份，1400多条，7000余款，大约70万字，公司制度统筹委员会专门负责这些文件的审订和管理，制度是悬在每一个管理者和员工头上的一根“高压线”。 让制度来制约过程，就是要把问题解决和消灭在过程之中，而不是到企业年终考核时，发现问题再去惩罚员工，引导管理者的管理由事后管理转变为事前管理，由“消防”队长转变为“防火”队长。 流程决定结果 制度是文字性的东西，在管理中如何将它由无形变有形、由分散变集中、由软变硬、由随意性变统一性，就要求将制度转变为企业组织、流程和程序；另一方面，当成长型企业发展到一定阶段，经营积累下来的经验曲线也就会固定化为一定的办事习惯、风格和原则。因此，对企业流程进行考核，就像要定期对汽车进行检查维修一样，管理者也需要定期对企业流程运行情况进行“检查维修”。 ISO9000将企业流程定义为：“一组将输入转化为输出的相互关联或者相互作用的活动”。简单的说，流程就是以客户需求为出发点，输入一定资源，以最短最优的中间环节，输出一定结果，实现价值增价的过程。根据活动的内容可分为工作流程、业务流程和管理流程；根据活动的环节可分为前台、中台和后台；根据活动在价值可分为创造价值的流程和支持服务的流程。中国银行业正在进行流程再造，目的就是要由以产品为中心的部门银行转变为以客户为中心的流程银行。 流程银行的基本要求是： 1、机构扁平化 机构扁平化就是从客户需要出发，通过简化和优化，减少中间环节，直接贴近客户，把企业组织机构由金字塔型变为直接为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。位列全美第十八大人寿保险公司的MBL，过去投保的整个流程需要30个步骤，跨越五个部门，需经过19位员工手，整个过程需要5-22天。有人推算这其中真正创造价值的仅有17分钟，僵化的处理程序促使大部分时间耗费在部门间的信息传递上。实施管理流程改造后，MBL削减了100个原有的职位的同时，每天工作量增加一倍，处理一份保单只需4小时，即使复杂的任务也仅需2-5天。 2、组织垂直化 流程银行的组织架构，由职能制转变为事业部制。职能制的组织，是以产品为中心，以总、分、支行为基础，按照研发、采购、生产、销售来设立结构，实行“分块”考核的机构，又称为“部门银行”。事业部制的组织，是以客户为中心，以前、中、后台相分离，按照个人客户、公司客户、机构客户等来设立结构，实行“分条”考核的机构，又称为流程银行。在垂直化的流程银行中，前台营销和服务、中台审批和监控、后台核算和管理。任何人都必须按程序办事，实行流水作业，一项业务不可能由一人从头办到底，前台一个人“干”，中后台两个人“看”。流程银行职能相互分工，相互监督，有利于提高工作效率，提高服务质量，降低费用成本，加强风险控制。 3、管理标准化 标准化使工序成为科学。虽然流程和标准不能产生艺术品，但是能稳定地产生一定质量的可预见的产品。麦当劳做食品没有中餐馆的花色品种多，但它能成为全球的巨无霸，是因为麦当劳的操作流程和标准。麦当劳的食品《操作规程》500多页，牛肉饼一项就有20页，涉及40多项操作规程，各项工序有严格规定。生菜从冷藏到成品不得超过2小时，炸薯条在成品生产停放不得超过7分钟，牛肉饼不得超过19分钟，否则均为不合格。员工好的绩效，有的是靠严格的操作规程和程序生产出来的，有的则是靠自身技能和主观努力生产出来的，从“结果”上来看没有区别，但从过程上来看其意义显然不大一样，后者不具有普遍性和持久性。 4、导向客户化 也就是说，银行流程由以产品为中心、以领导为中心、以管理为中心转变为以市场为中心、以客户为中心、以业务为中心。例如有一个例子，在一家企业的季度会议上，营销经理A说：最近销售做得不好，但主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理B反驳说：最近推出的新产品是少，是我们预算少得可怜；财务经理C说：削减了你们的预算，是因为公司的原材料成本上升；采购经理D跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源部经理面对此情景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，大家都没责任，我们只好去考核俄罗斯矿山去了。”显然，这几个部门经理对自己岗位职责是清晰的，但并没有带来企业所期待的目标绩效，就是因为他们只对自己独立的部门负责，是以某一个岗位、某一个部门的客户为中心；而不是对企业利润来源的客户负责，以整个企业、整个流程的客户为中心。 流程银行就是要找到流程的利润点、风险点、衔接点和控制点，让流程来规范人、约束人、管理人，保证企业象工厂生产产品一样，把所需要的“结果”按照预期的要求，有计划的生产出来。 技术决定结果 把过程变为一种制度，把制度变为一种流程，把流程再变为一种技术，这是企业家以期达到“没有管理的管理”的最高境界。其实，离开了计算机技术和信息技术，要对传统银行进行“根本性”的流程改造是不可能的。用IT来管理企业又称IT治理企业，它是指利用计算机、网络、软件等技术，量化管理对象和管理行为，对企业实行集中化、自动化、网络化和智能化管理的一种活动和方法。 目前，企业普遍应用的IT管理系统有：企业资源管理（ERP）、业务流程管理（BPM）、决策支持系统（DSS）、战略管理（SEM）、人力资源管理（HRM）、财务管理（FM）、办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、风险管理（MRS）等。在现代社会，如果管理没有电脑、网络和软件的辅助，那简直是无法想象的。 企业管理的集中化、自动化、网络化和智能化，使管理可以覆盖到任何人、任何地方、任何时间、任何内容。排除了管理中人的主观随意性，克服了管理不到边、不到点、不到位的问题，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度。中央提出“科学执政、民主执政、依法执政”，把“科学执政”放在首位具有深远的意义。 --美国戴尔计算机公司成立仅仅10年，其销售量2005年已超过业界老大康柏公司，其存货期只有6天（而我国IT巨头联想集团是30天）。戴尔公司的管理模式，就是成功地运用了计算机、通信和网络技术，如它们直接面对每一个客户按订单生产的营销形式，运作成本低、反应速度快的效果都是典型的数字化管理。 --沃尔玛的成功经验之一，就是专门建立了世界上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和网络调度系统等先进技术。它还和休斯公司合作，发射了专门卫星，用于全球店铺的信息收集、处理、传送和远输车辆的定位、联络、调度。全球4000多个店铺的销售、订货、库存以及人流、物流、资金流等情况，可以随时调出查阅。 --瑞士的雀巢集团总部利用信息系统，对分部在全球400多个企业的财务、资金、质量实现集中统一管理，总部随时监控资金在世界各地运作的情况，在几分钟内就能调动分散在全球的几十亿、上百亿资金。 --福特汽车公司提高应用网络技术，完成一个票据审核流程由原来的2周缩短为2小时，专门负责票据处理的人员由500人减少到150人。而福特公司投资800万美元开发的知识管理系统，运行后的第一年为公司节约运营成本就达2.4亿美元。 在2004年，中国金融业爆出多件骇人听闻的大案要案：从中航油在国际期货市场5亿美元的巨亏，到中国银行哈尔滨河松街支行行长携款10亿潜逃加拿大，紧接着又爆出建行长春支行3亿元存款神秘蒸发大案，这两年来共有十几家证券公司因资金黑洞问题而倒闭…，层出不穷的金融案件像一阵阵强劲的风暴，冲击着尚待完善的中国金融体系。 一个充满问题的企业就像一条被污染了的河流，面临问题的人其实是处于河流的下游，接触到的是问题的结果，是表面现象。针对具体问题逐个解决，就像在河流的下游治理污水，属于被动防守。如果要从根本上解决问题，就要从上游污染源入手，如果不从上游入手治理，那么下游将永无宁日。因此，在企业管理改进中，不仅需要在下游治理污水，更要从上游治理污源。 用IT来管理企业，就是防止企业管理停留在一般“加强管理”的空洞口号上，克服人性的弱点，依靠流程化的监控和制度性的强制，把管理变为技术手段，用技术来制约和监督企业的运行，从源头上解决问题。计算机控制系统24小时盯着每一个人、每一件事、每一个地方，使好人可以用它来保护自己，让坏人想犯错也无法犯错。 过程考核从抓执行力开始 量子基金曾有一个业务非常好的交易员，据说他的业绩引起了索罗斯本人的关注。索罗斯请他到办公室来陈述，在听完其陈述后，索罗斯决定解雇他，人们不解地问，这么好的交易员为什么要解雇他，索罗斯回答说，他的业绩好是由于超限使用信用额度，对了就可多赚，错了就会多赔，他的错误就是我的错误，我不想犯错，所以他必须离开。违规办坏事不行，违规办好事也不行！ 有好过程一定有好结果。 --如果好过程没产生好结果，要么是你的过程还不够好，需要进一步改进；要么是外部不确定性环境影响，下一次继续坚持做就会有好结果。 --如果不好的过程产生了好结果，这说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的，不可能重复，不具有普遍性和必然性。 在中国经济高速发展的初期，虽然一些企业也有一些好的结果，但这些结果主要是靠机遇加运气，现在我国经济开始走上微利时代和规范化以后，制度、流程和技术就比结果更重要了。 一个成功的企业，5%在于决策，95%在于执行。一个不执行的制度、流程和技术和一个执行不好的制度、流程和技术，比没有制度、流程和技术更坏，加强对企业制度、流程和技术执行力的考核尤为重要。《执行力》一书谈到：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成不同的原因，则是企业制度、流程和技术执行力的差异。 加强过程考核，就是考核企业制度、流程和技术的执行力，检查制度、流程和技术在运行中还存在什么问题，企业如何更进一步去坚持它、完善它、改进它，把我们好的结果用制度、流程和技术更进一步固定下来，使企业更好地去坚持好的成果、巩固好的成果、发展好的成果。 百年老店，就是把一个好的企业管理制度、流程和技术，坚持一百年、执行一百年、捍卫一百年的企业！ 当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。企业绩效长期上不去，员工工作老是出差错，此时，作为问题的管理者，最重要的工作不是去管人--要求他们赶快出成果、不要重犯错误，而是要去修“路”，即修改企业的制度、流程和技术，让企业的制度、流程和技术去解决企业的绩效问题和员工的差错问题。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
企业绩效管理的文化思考 向来被奉为管理圣经的“绩效管理”在中国一直毁誉参半，实施效果真正达到预期的企业寥寥无几，这或许可以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。但近日，日本著名的索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇文章――《绩效主义毁了索尼》在网络里大为流行，“索尼”前高管的 “毁”字，不禁让人不得不对绩效管理进行重新思考。 同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果方面丝毫不逊于西方，但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了如此大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必须将眼光放得更远一些来看待绩效管理。 绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是公司个人结合、共同发展；三是职业规划、多途径发展；四是崇尚简单、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、求同存异。 而东方的企业文化则普遍是以为稳定导向的亲情文化，其主要特征是：一是普遍求稳的思想；二是对个人发展预期的失望；三是官本位的思想；四是复杂的人际关系；五是利益群体的矛盾；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。 基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确的应用，而是要首先解决绩效管理的文化基础问题。 那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢？ 一是在社会文化（大文化）还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化（小文化），并在大小文化之间设置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没； 二是高层领导率先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责； 三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想； 四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是帮助员工成长，促进企业进步的企业作风； 五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。 总之，是通过创建适应并推动绩效管理的企业文化，营造一种企业内共同促进业绩提升的“气”场，形成以业绩为导向的企业核心价值观，培养共同促进企业、部门及个人业绩提升的管理经营理念，内化于心，让每一位员工都养成有利于绩效辅导与反馈的行为规范。通过以上一些措施或许会减少企业中的一些“绩效之痛”。
改善企业组织绩效 正如大家所知，执行改善企业组织绩效的计划正在变得越来越困难。因为要取得成功，必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式，而要人们接受这种转变，又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。实际上，首席执行官必须改变员工的思维方式，这并不是一项简单的任务。 如果在着手于复杂的绩效改善计划之前，首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果，事情就会容易一些。一般来说，有三种层面的变革可供他们选择。就最直观的层面而言，公司可以直接采取行动而无须改变人们的工作方式，例如剥离非核心资产，致力于核心业务。就更为复杂的层面而言，员工可能需要调整自己的做法，或采用与自己现有思维方式相符的新做法，以实现新的底线目标。例如，一家已经"精益"的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法，而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系，从而让组织接纳更多的创意，并将更多的新产品推向市场。 但如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式，又该怎么办呢？假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化-例如，从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权，或者从闭门自省到关注外界。严格说来，一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合，因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。而这也就是第三个，也是最复杂的层面：文化变革。 在这种情况下，首席执行官可能会求助于心理学。尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破，但这些见解通常只是零散地应用于企业，并没有获得广泛的效果。最近有几家公司发现，将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后，员工的行为发生了惊人的改变-这种改变源自于全新的思维方式。绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念，仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革，从而持续获得更好的成果。 改变思维方式的四个条件 只有当员工认识到变革的意义并愿意变革（至少愿意尝试变革）时，他们才会改变自己的思维方式。周围的体制（如奖励和认可机制）必须与新的行为协调一致。员工必须具备进行变革所需的技能。最后，他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。上述各个条件可以独立实现；但合在一起，就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度，从而改变他们的行为。 ●令人信服的目标 1957年，斯坦福大学的社会心理学家里昂。费斯廷格（LeonFestinger）发表了认知失调理论。认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不一致时，会产生一种苦恼的精神状态-不可知论者就是一个极端的例子。费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求，即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。 这一发现对于企业的意义在于：如果人们相信企业的 总体目标，就会乐于改变个人行为以服务于该目标。事实上，如果不这么做，他们就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改变并积极落实， 人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用，并相信自己值得为之贡献力量。仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。任何领导重大变革计 划的人都必须花时间来构思一个"故事"-即该计划值得推行的理由，并向所有参与变革的人说明这个故事，以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。 ●强化体系 B.F.斯金纳（B.F.Skinner）凭借在20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。他发现可以激发老 鼠完成穿越迷宫的枯燥任务，方法就是提供相应的激励 （放在迷宫中央的玉米），并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。 有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣，他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。组织设计师普遍认为， 报告结构、管理和运营流程以及衡量程序 （设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励）必须与要求人们接受的行为保持一致。如果公司推行新行为的目标没有得到强化， 员工就不太可能坚持采用这种行为。例如，如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工，但培训工作却不记入管理者的绩 效记分卡，他们就不太可能为之劳心费力。 ●进行变革所需的技能 许多变革计划都会犯同一个错误，即一味激励员工改变行为方式，却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。例如，公司可能会督促员工"以客户为中心"，但如果公司过去很少重视客户，员工就不知道该如何理解这一原则，或者不知道怎样的结果才算成功。 如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢？首先，要给他们时间。20世纪80年代期间，成人学习领域的专家大卫。库尔珀（DavidKolb）提出，成人的学习周期分为四个阶段。库尔珀指出，成人不能仅通过听从指示来学习，他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息，并将其与自己现有的知识结合起来。在实践中， 这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。最好将正式教学分为若干部分，各部分之间留出时间，供学习者思考、实验和应用新的原则。只有循序渐进才能实现大规模的变革。 其次，正如组织心理学家克里斯。阿吉里斯（ChrisArgyris）所指出的，如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中，就能更透彻地吸收这些信息。部分原因在于，人在学习和教学的时候，使用的大脑区域不同。 ●一致的行为榜样 著名的儿科医师本杰明。斯波克（BenjaminSpock）将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。大多数临床研究也证实了一个观点， 即对于改变成人行为来说，一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。在任何组织中，人们都会模仿"其他重要人士"的行为，这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中，不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。因此，要持续改变整个企业的行为，仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够，每个层级的行为榜样还都必须"说到做到". 榜样处理各自任务的方式可以不同，但行为所体现的基本价值必须一致。例如，如果公司鼓励低层员工做出创业决策，一名中层管理者可能会试着辅导初级员工，让他们了解如何识别有前途的新商机；而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。不过，这两种方式都符合创业原则。相反，如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由，就不符合创业原则。但对于试图改变其价值体系的企业来说，就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。如果做创业决策是一种新的价值，那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式，以鼓励下属做出大胆的决策。 组织中的行为不仅深受行为榜样的影响，还深受人们认同的团队的影响。因此，若要产生持久或深远的影响，个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可（关于这一点，大多数青少年都深有体会）。例如，一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义，甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度，但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说，"这种话我们已经听过上千遍了，结果还是一成不变"，其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。 付诸实践 一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合，以改变思维方式和行为，从而改善绩效。几年前，该首席执行官接管了一家雇有30，000多名员工的大型欧洲零售银行。他设定了几个目标：使银行的经济利润翻番；将成本收入比从56%降到49%；将年收入增长率从目前的1%～2%提高到5%～7%-所有这些目标都要在四年内完成。但零售银行业几乎就是一种商品业务。任何现行的金融工程捷径或表面变革都无法为该银行赢得竞争优势。这位首席执行官意识到，要实现这些绩效目标，只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。这就意味着要改变银行的文化-将它从一个官僚机构转变为一个创业家联盟：敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。 ●变革的故事 首先，该首席执行官将上述想法编成一个故事，这个故事对银行从上至下的员工都有意义，并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为（了解另一种不同的技巧请参阅附文，"人需要发展"）。首先，他起草了一个最高层级的故事，讲述自己对银行定位的理解，然后在执行总监的帮助下对故事进行润色。每位总监轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事，例如，人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在人才的体系，并为这些人才重新规划职业道路，以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。每位总监都把故事中的各项"可交付成果"指派给一名团队成员负责。然后，每位团队成员都必须制作一个绩效记分卡，说明自己将如何改变行为来实现新的目标。 随后，各总监与首席执行官再次会面，重述各自的章节并听取彼此的反馈意见。每位总监将修订过的版本传达给下属，下属又将故事的相关部分转述给自己的直接下属，依此类推，直至组织第五层级的分行经理。每次转述时，重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。 在每个层级，信息不但会向上传递，也会向下传播。例如，在零售运营总监讲述的故事中，有一部分就是客户希望加快银行流程。根据分行员工的说法，导致他们速度缓慢的原因之一在于，文档成像器平均每三天就出一次故障。因此，订购新的成像器在每个分行经理的故事中都得到了详细描述，而分行员工则可以将"客户希望加快运营速度"的高层故事转化为实际成果，这样也能让他们的工作更轻松。在组织的每个层级，员工都是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版本，因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道。首席执行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢？他认为，秘诀在于确保故事描述了银行所有利益相关人（不仅仅是投资者和分析师）的生活将得到怎样的改善。 ●强化-有些人一定要离开 该银行最显著的结构变化就是取消了20%的管理职位。当初的假设是，这样做可以消除大量无用的活动，并且不降低绩效，后来证明这种假设是正确的。银行冻结了全部管理职位，并邀请这些前管理者申请精简后的80%的职位。申请者知道，如果他们受邀参加基于对话的规划会议，就取得了成功-这也是表示该过程重要性的另一种方式。失败的应征者则要离开银行。此举的主要目的不是改进银行的成本收入比现状；相反，解雇这些员工要花费极高的成本。这样做的真正目的在于，既然现在必须由更少的管理者来做出等量的决策，就会迫使留任的管理者加快决策速度。 与此同时，银行的绩效管理流程也加大了力度。在旧体系下，每年都要对管理者按照一到五级进行评级，并按相应等级给予报酬。平均下来，84%的管理者都能获得三级或更高等级，但银行的绩效却远没有这些结果所反映的那样好。新的体系将等级引入了相同的群体，从而让绩效管理流程更具真实性。例如，为了揭示银行员工真实的相对绩效，评估10名员工的管理者最多只能将3名员工评为绩效最佳者，且必须至少将1名员工列入最低等级。在首席执行官主持的会议上，由10位总监对50名最佳管理者进行评估。获得最高等级的奖金由10%增加到了20%.位列最低等级的管理者以前能获得5%的奖金，现在则什么也得不到。对于那些始终位列最低等级的人，公司则要求他们离职。 ●变革技能-培养领导力 好戏还在后头。在花了四个月时间与10位总监制定的战略以后，首席执行官发现只有5名总监投入了变革，并准备好将变革进行到底。为了确保银行具备改变商业做法和文化的相应技能，该首席执行官更换了其他5位总监，新总监中有3位来自银行外部。 同时，50名最佳管理者也花了两天时间，在技能培训中心评估他们的领导能力（如辅导和决策能力），并且每人都制定了培养这些才能的个人计划。在评估员工绩效方面，公司不只看员工是否"达到了目标"，还开始考察员工的领导能力。有一位管理者过去一直获得高额奖金，但大家都知道为他工作很痛苦，这一事实在新的评估方案中得到了印证：他得到的奖金是同等职位中最低的。该消息不胫而走，这也强调了领导力的确很重要。 ●榜样-需要正直与尊重 基于对话的规划能确保组织各个层级的领导都"同唱一个调".他们的规划会议是备受瞩目的盛事，会上他们将亲自开始模仿银行希望员工采用的新行为。首席执行官的热情也激发了员工改变自己的行为。他让员工深信，尽管变革耗时久远并困难重重，但他要改善银行每位相关人员的生活的这份热情是真心实意的。 这两条信息都在首席执行官重塑管理团队的方式中得到了有力的体现。5名被取代的总监离开时，最具破坏力的变革刚刚开始，因此在寻找接替人手的6个月期间，留下来的5个人工作更加繁重。如果让旧团队保持不变（并使他们蒙在鼓里），同时寻找接替人员，造成的混乱本来可以小得多，但首席执行官的良知不允许他这样做。他的做法除了让其他管理者知道变革计划势在必行以外，也展现了他的正直人格以及他对全体同仁需求的尊重，甚至包括那些他无意长期留任的人。在此类大规模的行为变革中，领导的个性与人格具有莫大的重要性。 人需要发展 利用超个人心理学（心理学的一个现代流派）的研讨会可以加快文化变革，并使其更加持久。超个人心理学指出，与生俱来的发展和成长意愿能让人充满活力。如果员工只是理性地看待新行为对公司的重要性，就不会持续地为之付出努力；新行为必须对员工具有更深的意义，并且员工必须知道新行为将对他们的个人成长造成影响。 让他们与新行为产生情感联系，就能促使他们转变观点。研讨会可以建立这些联系，从而让变革对参与者具有个人意义，藉此帮助员工改变行为。当大量管理者按小组顺序在短期内参加完此类转换研讨会后，在参加过研讨会的人中，大部分都将乐于接受新的行为和文化，从而让新的行为和文化更有可能持续下去。 此类研讨会的形式和现场布置通常与其他企业的集会相似，但内容不同。擅长将成人学习和超个人心理学的原则应用于企业的指导员，会运用谈话、角色扮演和沉思等方法来帮助参与者发掘自己对未来的理性期望和潜在期望。这些期望可能与参与者的当前工作相差甚远--无论工作内容还是工作方式。这种对比差异可以释放他们内心深处对变革的需求。
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