美国的人力资源管理模式 一、美国传统人力资源管理模式的特点 （一）人力资源的市场化配置 作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。 （二）人力资源管理的高度专业化和制度化 美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。 （三）奉行能力主义的人员使用方式 美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。 （四）激励方式以物质激励为主 员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。缺点为：在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。 （五）员工工资水平的市场化决定 美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制” （六）“专才型”培训制度 美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。 二、美国企业人力资源管理的新特点 （一）注重企业文化建设 （二）学习型组织的发展 1990年美国的彼得。圣吉出版了《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。 在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。 （三）企业组织结构再造 企业重建是由美国人迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮在1993年出版的《企业重建》一书中提出的。 为适应信息社会的要求，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。企业重建包含6个大原则： 工作设计整体化 流程管理自主化 信息处理基层化 部门活动平行化 组织形式扁平化 注意力分布外向化 长期以来，西方企业一直把劳动分工理论和泰罗的科学管理原理作为组织设计的基本原理，形成了占统治地位的科层组织结构。这种组织结构在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下，确实有利于提高专业化水平和效率。但是，随着信息时代的到来，要求企业更具有灵活性和市场应变能力。显然，原有的僵化的组织结构难以适应这一新的形势而需要进行改造。如：杜邦公司，德国的奔驰汽车公司，IBM公司，美国通用电气公司（总裁：韦尔奇）。 企业的组织结构再造的理论，实际上是一种以人为中心的人力资源管理观，因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性。 日本的人力资源管理模式 一、日本传统人力资源管理模式的特点 （一）浓厚的日本文化色彩 1.日本的文化来源于三个方面： 神道 佛学 儒学 其中，儒学对日本文化有着非常重要的影响。 2.日本企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观。 3.日本企业重视经营理念对人力资源的强化作用。日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念，如日立公司的经营理念。 （二）终身雇佣制 终身雇佣制是在日本社会传统的变化环境中，在特定的历史条件下形成的。 （三）年功序列制 根据年功序列制，员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多。在干部提拔使用和晋升制度中都规定有必需的资历条件。工作能力和绩效的差别会导致员工在提薪速度上出现较大的差别。年功序列制是终身雇佣制的真正支柱。 （四）企业内工会 日本的企业工会对建立和谐的劳资关系，促进企业的发展起着积极的作用。 （五）“通才型”的培训制度 日本企业的员工培训的特点主要是： 人人参加的企业培训 精神培养与技能培训相结合 挖掘员工潜能，协助员工成长 采取“职务轮换方法”，以培养通晓企业全局的“通才”。 二、日本人力资源管理的新特点 逐渐引入能力主义的管理方式 （一）以终身制为基础，采用多种形式的雇佣方式 （二）奉行业绩主义，推行职务能力工资制 日本企业的年功序列制正在向能力主义转变，其核心是职能资格制度。实行“基本工资加期间业绩工资“。 （三）员工教育和培训注重适应企业的发展和国际化趋势 随着信息产业的迅速发展，积极培训适应信息化要求的高级管理人员和技术人员。日本企业着重培养“经济型”、“未来型”、和“国际型”人才，以迎接未来更加激烈的国际竞争。积极开展自动化系统的天空开发和自动化技术教育成为许多企业目前员工教育和培训的热门课题。 德国的人力资源管理 一、严格选拔和使用人员 德国企业一向力求人员少、素质高。不论管理人员还是工人都有必须完全符合岗位要求求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘用。员工进入企业后，建立人事档案，有严格的工作绩效考评体系。德国基本上由专家来管理企业，只受过高等教育和有学位的人才能担任高级职务。德国企业内部组织结构严密，技术人员与管理人员界线分明。 二、“双轨制”职业教育 德国政府将职工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制”职业教育，即在企业里学习实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。把教育体制和就业体制衔接起来。企业对在职员工的“再教育”涉及的内容很广，形式多样。 三、能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体系 在工资和奖励方面，采取与美国类似的能力主义的职务工资制，员工工资收入由固定工资、奖励工资和津贴三大部分组成。而且，德国企业中，职工的保险和福利的社会化程度很高。 四、以严密的法律体系规范企业劳资关系 德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。劳资双方的代表，有权在不受国家干预的情况下，缔结劳资协议。劳资协议具有法律约束力，当双方发生重大矛盾或冲突时，运用以双方妥协为主要特征的一套协调机制。 职工参与决定是德劳资关系中的又一大特色。目前，职工参与决策体制主要体现在以下几方面：董事会须有工人参与联合管理，工会充当劳资双方之间的协调角色。
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HR管理--管理HR 国内的人力资源管理（简称HR）发展不可谓不快也，只是一直落伍于国际HR管理趋势，导致国内HR管理一直没有得到企业高层的应有重视。 前十年，大多数国内企业还停留在人事工作的层面，板着脸做着一些事务性的工作； 前五年，一些国内企业开始在管理咨询界的影响下进入到人力资源管理层面，尝试做一些薪酬、绩效、人力资源规划、职业生涯设计、员工关系管理等有一定技术含量的工作； 近两年，大家开始言必谈战略人力资源管理，把HR提升到公司战略层面来考虑，努力在更上的决策层面做相应的资源管理工作； 现在，我们必须象管理企业那样来管理人力资源。 大家都知道人是企业中最重要的资源，但有谁想过，这个最重要的资源为股东、为企业、为社会做出了多大的贡献，又通过什么标准来衡量？ 如果我们每一个人力资源管理人员都象管理企业那样来思考、计划、决策及执行人力资源管理领域的每一个模块，把人力资源管理工作当作一条高效的、持续改进的柔性生产线，那样的结局会怎么样呢？ 首先，我们必须谨慎规划这个企业的愿景、使命与战略，给我们的每一个行动指引方向； 其次，我们也可以象研究开发新产品一样，不断创新出新的人力资源管理模式，实现股东、企业经营者、社会对HR管理者的期望； 第三，既然是企业，就必须不断地开发外部公共应用平台，评估相应的供应商，筛选，建立相应的合格供应商名录，建立富有效率的伙伴关系； 第四，作为一个系统性的流程，我们当不断剃除不增值或只消耗的环节，改进流程的每一步，为每一个环节设置考核标准，进步就可以直观考核了； 第五，企业最重要的是客户管理，我们也要对我们的客户进行需求分析，趋势分析，来识别、获得、保持、增长我们的客户，并进行客户贡献度分析，把我们有限的资源集中在最有价值的客户需求方面； 第六，我们的产品与服务是实实在在的，我们的客户的感觉也是最直观的； 第七，我们也可以从财务报表角度来分析HR工作的成果与贡献； …… 还有很多。 只要我们能够真正从企业经营者的角度来考虑人力资源管理的每一个方案与行动，谨慎研发，精心制造，快速分销，控制风险，评估效果，形成报告，就离优秀而成功的企业经营者不远了。 那就让我们来试一试象管理企业那样管理我们的人力资源工作吧。
HR管理决定论 年关逼近，人们都心怀鬼胎，盘算着来年的出路问题，这是非常正常的事。当然，这种正常会给您这样的人力资源部门带来麻烦。那些跳槽的，往往是两极上的员工：不是最差的，混不下去的，就是最好的，不屑于继续混下去。所以，老板们经常悲哀地发现，只有那些中不溜的员工安详地端坐在陈旧的饭碗之上，一脸迷茫。这些中等人脸上不得不升起向往开春的紫气，但却暗自用一种失落的神情观察那些离去同事的职场沉浮轨迹：或不动声色地庆幸或咬牙切齿地嫉妒。 作为一个能够经常换位思考、深明大义的雇员权利至上主义者，我完全能体谅您的心情，我完全明白一个负责招揽员工的雇员内心的困惑。您既想挖墙脚又想补墙脚，当然，其他公司的人力资源经理也是同样的想法，都渴望自己坚如磐石对方溃不成军。不过，我要提醒你，这挺幼稚的，就像贪欲旺盛的男人们经常思考红旗和彩旗的关系一样，其实，红旗也是一面彩旗，你只要摘掉二分法的眼神。 实际上，决定挖墙脚和补墙脚的力量不是来自你们，而是公司的老板们，他们对员工的使用和态度决定了员工在年关时的判断。这种判断对你们的挽留和劝说来说，几乎是前定的。我经常看到像您这样可怜的人儿，那种费尽口舌用尽笑脸后的无奈，在倾听离职员工抱怨和咆哮之后的尴尬，而且，您还会在这个冬天寒冷地想到：如果我要是离开的话，是否有个像我一样的事妈苦口婆心地劝慰我留下呢？ 我就遭遇过这种老板决定论的残酷。那是我毕业后的第一份工作，公司规模不大，但在当时相当不景气，一批人递上辞职报告，我接受不了这种集体叛离。目睹了一些比较要好的同事离去，我当时竟然傻乎乎地有一种崩溃感。其实，我是应该留下来的，我只是一个刚工作的新人，没有资历没有机会没有运气。当我头脑发热地递上辞呈，人力资源主管（也许叫办公室主任）电话我，老板要找我谈话跟我吃饭。我记得老板是个中年人，脸黄得要命，但非常刻板，此前我从来没见过他笑，似乎这种表情已经在他脸上失传了。不过，在饭桌上我见到了他的笑容听到了他的笑声，然后我受宠若惊地回笑媚笑浅笑抿笑着，因为我感受到了重视，就像一个漂亮女人目不转睛痴看着我的那种重视。笑未央，小公司老板劈头就问：你姓什么？我顿时笑就僵住了，我艰难地吐出了我的姓，内心羞愤无比，我甚至涌动起语言暴力的冲动。这一切都源于他请我吃饭竟然不知道我姓什么！是的，他并不关心我，小人物的我，个体的我，而是想从跟我的闲聊中找出众多人离职的共性，想倾听一些卑微的民意，把我作为一个标本进行解析。作为小小报复之一，作为一个胸襟开阔的雇员权利至上主义者，我一直努力遗忘，现在我可以自豪地说，我也不记得他姓什么了。 我想告诉你的是，你尽你的本分就行了，你不该过分思索如何挽留优秀员工并不失时机地从外面挖到合适的人才这样的问题，这超越了你的能力空间。其实，单位或公司是座监狱，我们不过是囚徒，看到一些囚友刑满释放是件让人欢欣的事。我看到过一些长期待在一家企业的员工，漫长刑期的囚徒，他们在监狱里挪动着科层位置，尽管在外表上他们自我感觉不错，但他们的目光经常布满沉默和沉痛的哀怨。 当然，还有一些雀跃的欢呼刑期结束的人，他们跳槽带来了丰厚的收益，他们承载了继续留在囚室里人们的嫉妒和仇视，囚室里人感觉到不公，但却不敢离开囚室。你看，你们这些管理人力资源的人根本无法解决这种微妙的形而上的心理问题，这种具有职场母题气质的问题。比如，我在报社里就经常听到对那些转行做网络媒体的前同事们的羡慕和嫉妒。这些转行者据说过得不错，他们还会经常回来展览他们的成功，有如一种无形的刺激，他们微笑着，传播着他们的待遇和地位。而我经常号召大家需要提高自己的修养，学会对这些安之若素。
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