我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下： A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行 这种做法可以弥补自身的不足，取长补短，能否组织好、配合好，则决定这一方法的成败。 五、委托具有一定条件的单位制定 被委托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位，或发展规划部门，受委托单位向企业领导人提供可供选择的战略方案。 中国企业战略实施模型分析 对于企业来说，选择好的战略实施模型，是企业战略管理的重要工作。中国企业选择的战略模型主要有下列5种： 一、指令型 这一模型具有极为正式的集中指导的倾向，战略实施靠的是最佳的战略和有权威的日常指导。 二、转化型 转化型模型是从指令型转变的。该模型十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。 三、合作型 该模型的战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。 四、文化型 该模型是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。 五、增长型 在这一模型中，企业的战略是从基层单位自下而上地产生的。 中国企业选择的战略模式是指令型。这是与中国企业的管理模式和理念、领导的家长作风所分不开的。 从实践来看，上述5种模型并不是相互排斥的。一个稳定的企业可能都感兴趣，只不过各有不同的侧重。不过，这些模型中任何一种都不可能适用于所有的企业。运用这些模型的条件主要取决于多种经营的程度、发展变化的速度，以及目前的文化态度。 目前中国企业所选择的发展战略 由于企业所处的行业不同、内外部环境的差异、资金实力不同、发展规模的差异、目标市场的等一系列因素的差异，企业所选择的发展战略也各有差异。中国企业战略选择的具体情况如下： 一、稳定发展战略； 二、发展战略； 三、紧缩战略； 四、筹资战略； 五、投资组合战略； 企业战略管理失败的原因分析 我们通过对战略管理失败企业的研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。 对于企业甚至个人来讲，战略并非可有可无。简单扼要地讲，战略对于企业健康发展具有重要价值。战略还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，在战略计划中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。战略管理的好坏，已成为中国企业成败的关键！
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
企业的战略环境基本构架 一个企业的发展与外部环境密不可分，例如：社会和经济发达程度、文化风俗、区位选择、人口和消费人群、科学技术水平等一系列问题，都是企业需要解决和面临的问题。 总的来说可以从这几个方面概括： 一.区位条件 包括如上所说的一个区域的周边环境，例如1.社会是否安全，政局是否稳定，2通信能力、交通和基础设施状况3.经济和社会发达程度4.科学技术水平5.这个国家或者区域的文化甚至风俗习惯6.政府的政策指向 二.企业自身（内部因素） 1.企业自身实力，用规模和资产总和度量。 2.企业的生产水平，即劳动生产率是不是领先这一行业的其它企业。 3.企业的发展方向。 4.企业产品的更新换代周期，产品的多样化。 5.企业资金的来源和周转速度，企业如何融资。 6.企业的上下级供货方状况以及供销的多元化。 7.企业要面向的消费人群和服务对象。 8.企业的广告宣传是否到位，是否能吸引潜在的客户。 9.技术设备的投入和研发，科技创新9企业的文化和管理理念是否先进。 三.行业因素 1.市场是否饱和，行业竞争是否激烈。2.行业门槛和发展潜力多少。3.产品的利润空间。4.市场的上消费者的内在需求，以及变化的产品和服务需求。5.行业准则和游戏规则 虽然企业的战略规划不会如此十全十美，但如果企业把每个方面都考虑到的话，就能趋利避害，斟酌行事，可以避免决策上大的失误导致的不必要损失。
中国企业的“四大缺失” 中国，应该是一个适宜企业基业常青的国度。因为中国的企业向来不缺胆量和勇气，身无分文搏杀千金，空手套白狼，一幕幕充满胆量和勇气的“商界大片”在神州大地上次第上演；中国的企业向来也不缺乏谋略和智慧，孙子兵法在老板们的股掌中收发自如，于是一个个巨型企业平地而起。 按照常理，一个企业如果拥有了胆量和勇气，同时也精通谋略且富有智慧，那么这个企业肯定能够不断成长而立于不败之地。可是，我们看到的情形并非如此--一个个企业在短短几年时间内发展起来，誉满全国，但是如同流星划过天际，迅速出现下滑、亏损乃至破产；健在的大企业们也处境堪忧，貌似坚固的企业根基上似乎已经出现了丝丝裂痕，不知名的病毒正在企业内部无声的蔓延，人员士气低落，市场慢慢萎缩，广告铺天盖地，可是销量依然低迷…… 这是一个中国特有的怪现象：企业品牌家喻户晓、人才济济、资金充裕，可是企业竞争力却裹足不前，不出三五年，曾经的知名企业就会轰然倒塌。我们不得不一次次苦笑：中国的企业生命周期，乃“七年之痒”矣。 为什么中国企业的生命周期如此短暂？笔者认为，造成“七年之痒”的主要原因可归纳为四大缺失。 一、有牌无品。 在中国，企业很重视“品牌”，但是又错误理解了品牌的涵义。他们以为品牌就是知名度，于是不惜重金大作广告，通过炒作概念和外部市场运作，虽然品牌在短时间内家喻户晓，产品也能抓住市场空档攻城掠地，企业也像滚雪球一样爆发成大企业；但是这样的品牌有其相当的脆弱性和不稳定性，因为它空有“牌”，而没有“品”。 “品”就如同一个人的修养、学识和风度，绝不是依靠一套阿玛尼西服加一块百达翡丽手表就能提升的。企业的“品”表现在管理机制、核心技术、研发能力、企业文化、对环境的应变能力等方面。如果企业仅仅依靠领导者的个人权威和杰出作为，把精力更多地放在竞争层次的最前面，也就是更注重在以产品、价格、促销等为基础的市场策略，这样的“品”只能被称为“低品”，纵然全国人民都认识你，纵然你的广告位居“标王”，但是也难掩“败絮其中”的本质。十年磨剑，先修炼企业的“品”，再追求企业的“牌”，方为正道。 二、有管无理。 中国企业通常都很善于“管”。在中国，几乎每个企业都建立了各种管理制度，拥有先进的绩效考核手段，员工似乎个个准时上班，部门经理人人独当一面，公司大会小会例会总结会有条不紊，一切都如同管理教科书上一模一样。可是，这样的管理有效么？ 对于许多老板而言，管理就是管得好、管得住。诚然，对于一个内部混乱得如同大排档的企业，能管得好和管得住已经是它的极限了。在竞争激烈和瞬息万变的信息经济时代，这样的企业一定难有活力。真正的管理，绝不是类似军事化的管理方式，绝不是员工对企业的机械服从，也绝不是管理制度的完整无缺，而是企业管理团队和管理制度对市场和技术的变化，能迅即做出正确反应并制定相应的对策，而这些正是中国企业的“软肋”。没有“理”的管理，永远是一种低水平的管理。无“理”必然带来无“利”，企业将难以在竞争中生存。 三、有战无略。 中国企业的战术堪称世界一流，曾入选哈佛商学院案例库。但是中国企业战略水平的低下也令人叹为观止。最著名的例子莫过于宁波奥克斯空调。从“爹妈革命”到“米卢代言”，从“空调价格白皮书”到“吴士宏风波”，从“中巴之战”到“一分钱空调”，从“9-11反恐计划”到“空调技术白皮书”……奥克斯用一个又一个漂亮的战术打败了所有的对手，仅用了十余年时间实现了从零到35亿的“直升机”式飞升。由于奥克斯的出色表现，2004年哈佛商学院把其编入了案例库。 就是这样一个具有优秀战术的企业，却在企业战略上表现得如同儿戏。企业战略的缺失通常会导致企业对竞争环境的判断失误、不合时宜的前提假设以及盲目扩张，奥克斯就是这么做的。2005年3月，奥克斯扛着“汽车行业暴利终结者”大旗，宣布将投资80亿元闯入汽车业，2006年4月黯然退出汽车业，至少4000万元的“学费”就此打了水漂。2002年，奥克斯公司斥资10亿元进入手机制造业，由于整个手机行业的平均利润迅速下滑，奥克斯并未取得理想成绩，其宏伟的手机销售蓝图也只能一直挂在墙上。经历了两次失误的奥克斯如今已经风光不再，根据国家信息中心发布的《2006冷冻年度空调零售市场白皮书》显示，奥克斯空调内销量仅有101万套，成了“二线品牌”的垫底。 中国的企业常常能够取得“小胜”，但是鲜有“大胜”，而“常胜”更是中国企业不可企及的理想。小胜靠谋，大胜靠德。这句话对人有效，对企业也同样有效。 四、有文无化。 中国是一个盛产文化的国家，从大庆油田的“铁人王进喜”到红旗渠，从农业学大寨到北大仓，每一个事件的背后都有一种烁烁发光的文化，于历史的长河中而弥久弥新。可是对中国企业，文化似乎成了无法回避的痛楚。有人说，中国企业没有文化；也有人说，中国企业不懂文化。诚然，在日趋浮躁的市场和社会里，任何一个企业不顾短期收益而潜心修炼文化，似乎是一种奢望。其实企业也很着急，也想“文化”一把。于是他们设计了精美的Logo、漂亮的标语口号、时髦的经营理念、厚重的员工手册，然后得意对着大众说：看，我有文化了。 中国企业是有“文”的，只不过不懂“化”而已。所谓“文”，是企业经营的底蕴和积淀。中国的企业家和员工都很聪明，一个企业在市场摸爬滚打三五年，就会积累一些特有的经营理念、管理心得和生存技巧。如何把这些底蕴和积淀通过扬弃而升华，提炼成企业文化，然后传播固化，这个过程就是“化”，这正是中国企业所缺乏的。“化”需要修炼，需要培养，不可能一蹴而就，中国的企业更需要一份沉静和耐心。 在文章结束前，我们来看看两家中国企业。在国内的TT行业里，华为和中兴走着不同的发展道路，华为走上了“磨剑”之路，为技术研发进行了巨大的投入，希望拥有核心技术；而中兴则坚持市场赢利导向，什么赚钱做什么。虽然中兴的发展线路代表了中国大多数企业的成长模式，似乎更被经济学家看好，但笔者更欣赏华为模式，因为华为模式更容易培养出中国企业缺失的“品”、“理”、“略”、“化”。 如果真有中国企业循着四个方面走进去，不以短期的市场份额和收益论成败，给予足够的历练时间，不出十年企业间将会逐步拉开距离，决定企业基业常青的要素必然会水落石出，并且这种差距和区别一旦形成，将会越拉越大。原因很简单，这四个方面没有任何奇巧，都是绝顶聪明的中国企业在用尽奇巧后，所必须认真修炼的内功。
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