一个企业总裁曾经说过，“企业”的“企”去掉“人”就是“止”，以此形容人在企业中的重要性。是的，企业发展需要人才，各项工作需要人去做，某种意义上讲，人世间一切的一切，都离不开人。但是，怎样看待人，怎样对待人，怎样定位人，其结果及意义是大不一样的。 人才、人力资源、人力资本是现在三个比较热门的概念，在传统经济中，企业中的人被定义为“工人（有工作能力的人）”，其管理职能为“劳资管理”，企业把人当作成本，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。 社会与经济发展到一定程度，把人作为“人才”成为普遍共识。“人才”，指的是人的“才干”和“能力”，这些“才能”是存在于人的内在，是一个质的概念。人才具有类别性、层次性、相对性和模糊性。那么，什么是“人才”，符合什么样的条件才是“人才”，到目前为止也没有一个令人信服的对“人才”的明确定义。《现代汉语词典》的人才定义是：人才是指“德才兼备的人；有某种特长的人”；有人认为：“有才识学问的人就是人才”；因此“人才”这一概念使人难以把握，实际操作中难免也经常出现误区。既误了企业，也误了“人才”。 知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”，企业把人当作资源，它所关注的是人的工作和工作的人。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。 “人力资源”是一个量的概念。“具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和”被称之为人力资源。人力资源和其他资源一样，具有可开发性、有价性、有限性、可配置性等特性，企业所拥有的人力资源，就是要利用这些特性，支付一定的费用，通过合理配置，综合开发达到资源的有效利用。企业人力资源管理，首先是要知道企业需要什么样的资源，然后是评估支付多少成本能获取这些资源，最后是开发和配置好这些资源，使这些资源为我所用，这是企业人力资源管理的工作重心。 但是，仅仅把人力作为资源还远远不够，当今社会，在理论界和企业内，又兴起了把人力从资源变为资本的热潮。所谓人力资本（Human Capital），指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法的一种资源总称。人力资本是经济学概念。它的最主要特点是人力资源天然属于个人，可以交易。而企业，就是财务资本和人力资本的一种契约关系。“人力资本”的外在表现形式是人的价值，可以用货币来计量。因此，我们可以说某某人的资本（价值或身价）是多少货币量。人力资本是资本的一个特殊形态，人力资本是为了获取乘余价值而投入商品生产的劳动力，它有其他资本共有的特性：投资性、逐利性、价值性、有限性和增值性等。与物质资本一样，人力资本对企业剩余有索取权和控制权，人力资本也需要其他人的劳动才能增值。 人力资本真正形成理论始于20世纪50年代末、60年代初。1960年，美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西奥多。舒尔茨在美国经济年会上以主席的身份发表了题为《论人力资本投资》的演讲，轰动了西方经济学界。西奥多。舒尔茨认为，“资本”有两种存在形式：其一是物质资本形态，即通常所使用的主要体现在物质资料上的那些能够带来剩余价值的价值；其二是人力资本形态，即凝结在人体中的能够使价值迅速增值的知识、体力和价值的总和。 在当前激烈竞争的知识经济时代，人力资本已被视作企业经营活动中最根本、最关键、最具可塑性的因素。著名的惠普公司创始人比尔。休利特说过：“我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”国际商业机器公司（IBM）董事长小汤马士。屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代高昂士气。要达到利润目标就必须借助优秀的员工努力工作，但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔阂重重，或者他们觉得享受不到公正的待遇，那么要使经营突飞猛进简直就难若登天。美国劳动部对1948-1989年之间美国经济增长的源泉估算表明，教育和知识进步对经济增长的贡献率达到42%，超过了物质资本的贡献率（37%），若把投入生产的劳动力的数量贡献也包括进去，则人力资本的贡献率达到63%.因此，人力资本应作为一种资本，而且是一种最重要的资本进入企业已无可非议。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
人力资源的金三角 一个公司经营的财富可以归结为两种：金融资本和人力资本。一个公司之所以卓越，在于它能使资本不断增值，人力资不断优化。能否成为永续经营的公司，取决于人力资本而不是金融资本。 人力资本是一个公司的核心资源。一个公司的现状和发展前景会全部反映在人力资源的状况上。合理的人力资源配置取决于三个战略层面：数量、质量和组合结构。 数量是基础 一个公司的员工数量，主要是由公司的业务规模需求和成本承受力所决定的。 1、保证合理的员工数量 任何一个公司的业务都不可能是永远持续上升的，更多的是受市场周期（如季节）和产品生命力周期的制约。很多企业在生产旺季的时候，就大批量的招人，旺季一过，又大量裁员。造成的后果是新进人员还未完全熟悉生产流程，从而影响产品和服务质量。这也是一种不负责任的表现。外企的做法是否可以借鉴一下：实行轮休制，旺季过了，生产工人分批放假，这次是你们，下次是他们。放假期间给予一定的基本工资，这样既可以保证产品的质量，也可以防止员工的流失。 2、实施人才储备 “缺职才找人”的风险是巨大的，小则影响工作进程，大则整个流程中断，合同误期。市场经济改变了一个事实，“知识产权”不再属于企业，而属于员工本人。技术开发人员一旦离职，就会带走技术、甚至是核心技术，而企业对此毫无办法。这就要求我们在平时的工作中，就要分析谁离职了，谁可代替。如果内部没有可代替的人选，就要开始物色相应的人选，以作为储备人才。同储备人才应当长期保持一定的联络，时时互致问候，了解他的动态，以便作好相应的准备工作。 质量是核心 如果说“数量不是越多越好”是人所共识，那么对于“质量越高越好”或许也没有人反对，但关键要选最适合的人选。在我们的招聘活动中，经常会遇到这样的尴尬局面：几位候选人都同样地优秀，各有所长，让人难以取舍！也有时应聘人里百里挑一，但要价太高，使人无法接受。这就告诉我们，最优秀的人才并不一定是最合适的人选，只有最合适的人选，才能顺利地开展工作，以达到我们预期的目的。最近参加了几次招聘会，感觉今年的人才供求关系有一定的变化。一是人难招，以前招普通工人，可以说是一呼百应，而现在招二三十个人，要到处发招聘信息，甚至到职介所垦请帮忙。二是薪水要求高，高级人才要价年薪都在十万元以上。难怪用人部门常质问：现在招的人怎么都这样了？其实，不是人的素质下降了，而是应聘人的眼光高了，我们的要求也比以前提高了。所以说，在人才素养的考查方面，我们不但要求高素责，也要结合企业实际，尽量用合适的高质量的人才，尽量用能促进公司不断发展的人才！ 组合是关键 不成组合，则成乌合。组合至关重要。三国中，刘备是董事长，诸葛亮是总经理，五虎将是五大部门副总，构成了“人力资源金三角”！刘备才能从甚到没有办公室的“流动经营”发展到“占领三分之一的市场份额”。从此我们可以看出，没有这个金三角，就没有蜀国这家航母企业的诞生，而金三角真正被打破之时（关羽兵败麦城），就已经预示着蜀国的摘牌退市和完全破产。 有合适的高质量的人才队伍，如果组合结构不能互补，或发生重叠，也不会健康。大当今众多企业存在的“既生瑜，何生亮”的内部人事恶性竞争，就是由于发生人才能力重叠，违背了“一山难容二虎”的规律。如果刘备的第一任CEO凤雏先生当初不是在落凤波因公殉职的话，也许蜀国就上不了历史的主板市场。 综上所述，人力资源金三角虽然有重有轻，但是缺一不可，不然，就不是什么金三角，而是“跛脚”了！
以多元化通道来提升人力资源规划 在当今世界经济进入全球化的今天，无论一个企业经营什么，所有制性质有何不同，人力资源都已经成为了这个企业获取竞争优势的主要来源，人力资源规划都成为了企业保持竞争优势，获取可持续发展的最有效途径和方法。所谓人力资源规划是指，以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达到供给和需求的动态平衡，实现企业人力资源的最佳配置过程。人力资源规划主要包括人力资源配置规划和人力资源管理规划。它成为了连接战略规划和公司业绩的必由之路，是战略规划的策略执行者，也是公司业绩的决定者。 （一）人力资源规划中的困境正因为人力资源规划对公司的战略规划的支撑，以及对公司业绩的决定性作用，使得现代企业都极为重视对人力资源的规划工作，然而，由于现实的需求问题，以及实际规划人员的专业知识、技能水平等问题，使得企业人力资源规划工作更多的是流于制度流程层面，许多人力资源的现实问题并没有得到很好地解决，这其中包括：（1）人才沉淀与人才短缺困境。一方面是企业已有的大批人才被搁置或不能得到有效的提升成长，另一方面是在急需人才的职位却始终找不到合适的人员，浪费与重置并存；（2）新老创业者的矛盾。辛辛苦苦劳碌了几十年，却不如一个新来的小伙子？老员工几十年的工作积累，也对企业忠心耿耿，技术、经验水平都不错，可就是不如一个新进的员工，就因为自己是高中学历，甚至是初中学历，小伙子是研究生学历，同时，小伙子还在抱怨薪酬水平不如同行业其他企业的同学，公平吗？ （3）官位少民多的矛盾。企业在快速地发展，员工的数量以几何级数在增长，可是就那么几个管理岗位，眼看着老员工是越来越多，技术能手也是越来越多，薪酬水平能涨的都已经涨到最高了，员工需要的也不再在多增加几块钱的问题，不升职就走人，怎么办？ （4）理性与人性的矛盾。企业的百年发展需要建立一套科学、完善的管理体系，以制度来确保企业的可持续性发展，但是社会人性化制度的发展需要企业的老总作出一些人性化的决策，需要企业更多的人性关怀，如何协调？ （5）空降部队与地面部队的矛盾。地面部门为创业初期的企业发展贡献了巨大的力量，但长期形成的行事惯性已经开始严重阻碍企业的持续性发展，空降部门可以给企业带来新的思维、新的作业模式，但无法融入到企业的团队环境中来，与此同时，企业却必须为空降部队提供比地面部队高的多的薪酬，内部的公平性如何体现，价值评判的依据是什么？ （6）薪酬结构和薪酬水平的困境。薪酬结构是否可以有效起到激励效应，是否对不同的员工具有不同的激励方式？薪酬水平是否具有合理的确定依据和等级标准？在整个行业中，是否富有竞争力？为什么公司每年都在调整员工的薪酬水平，可总是听到水平的的抱怨？ （7）核心员工与普通员工的矛盾。核心员工如何界定？如何有效降低核心员工的离职率，提升对普通员工的激励？如何有效拉开核心员工和普通员工之间的差距？ …… 它们都成为了企业人力资源规划中的障碍，成为了企业人力资源部不得不面对解决的难题。出路何在？ （二） 解决困境的路径选择面对人力资源规划中的困境，企业主和人力资源部都在苦苦地寻求解决的途径：长期激励机制、宽带型薪酬体系、效益奖金或超额销售佣金、多元化的绩效考核机制、职位价值评估体系等等，不一而足。每一次尝试或创新都让员工充满了期待，但最后都发现，丢到水里的石头激起的波纹最后都归于平静。一个问题解决了，另一个问题依旧，甚至出现了更多的问题。 下面，我们对企业经常采用的几种薪酬机制和方法进行一个简单的论述比较。 （1） 长期激励机制企业为了促使员工发挥更大的积极性并保持与企业的共同成长，实施诸如股票计划、虚拟股票、股票期权、股票增值权、内部人收购、经营者持股计划、员工持股计划等方法，以赋予员工一种未来收益权。它的主要特点是，只有当员工在企业服务一定的年限之后，才可能获得最终的收益。一旦员工中间离职，这种未来的收益就自动宣告放弃。它的目的是为了激励企业核心员工可以与企业一起成长，并保证对其劳动的付出给予一种更高的收益回报。在现代企业中，这种方式被广泛应用。特别是一些大中型企业，为了防止高层领导的短期投机行为，并促使其更多地考虑企业的可持续性发展，从而实施的一种激励机制。目前，该机制有被延伸到核心员工，甚至是全体员工的趋势。 （2） 宽带型薪酬体系宽带型薪酬体系是指企业对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%－300%，而在传统薪酬结构中，区间的变动比率通常只有0%－40%.宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几个甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理体系及操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展需要。它可以大大扩展对员工绩效工资的考核幅度，提升激励效应，并拉开同一等级员工之间的差距，保持更高的公平性。 （3） 效益奖金或超额销售佣金效益奖金或超额销售佣金是对企业不同的人员来讲的。效益奖金主要是对公司的行政人员、财务人员、人事人员、技术支持人员等销售服务后勤人员的一种超额完成公司预定业绩的薪酬奖励。超额销售佣金主要是对直接销售人员而言的，当销售人员超额完成期初预定的销售目标之后，企业给予销售人员的一种额外奖励。实施效益奖金或超额销售佣金主要是为了鼓励员工努力工作，超额完成既定的目标。因此超额的部分奖励的比例往往高于目标范围内的收益回报，采用的是一种提成奖励比例先上升，后下降的激励模式。由于它直接给予现金的回馈，因此，它的激励效果相对其他激励机制直接得多，一般企业均都或多或少地采用了一定得效益奖金或超额销售佣金。 （4） 多元化绩效考核体系为了鼓励员工作出更多的业绩，并对此进行客观地评价，企业往往设置一系列的绩效考核指标和方法，并将这种考核的结果与薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多员工的切身利益进行挂钩。同时，通过绩效考评，使员工知道自己的优势、不足和努力方向，并促使其不断地改进自己的工作方式。考评还可以使人事部门和公司高层了解公司的人力资源现状，使下一步人力资源管理工作更加有的放矢。 现实常用的绩效考核方式主要有，用于考核业绩单元的平衡记分卡（BSC）、考核可量化职位的关键绩效指标考核（KPI）、考核工作比较琐碎且变动较大的目标管理（MBO）。它们共同构成了现代企业多元化绩效考核体系。 （5） 职位价值评估系统职位价值评估系统是企业依据通过对职位系统进行考察、分析、比较和多因素调查之后，制定的合理的、统一的、事先确定的规则和标准，对企业中的各个职位进行评判，从而确定各职位在企业中的相对价值的过程。职位价值评估系统的评估对象是职位，而非具体的某一人员，是强调各职位对任职者的最低要求，而不考虑任职者的工作能力或在工作中的表现。它是一种技术性管理方法。其基本目的在于通过合理、统一的规则和标准，确定公司各职位之间的相对价值，结合外部薪酬调查的结果，为建立公司合理的薪酬等级和薪酬体系打下基础。 基于上述的分析，我们可以通过表1：人力资源规划各实践路径的优劣势比较来进一步分析各实践路径对解决人力资源规划中的困境的利和弊。 从上述的优劣势分析中，我们可以看到，现代企业在实施人力资源规划的时候，都或多或少地采取了一系列的适合其自身的改革方式，事实上各种方式也在一定程度上缓解了人力资源规划中遇到的困境。但是，随着经济的发展以及人们自我意识的提升，仅仅要求体现内部的公平性和对员工的外部的物质性激励显然是远远不够的。按照需求理论，人的最高需求就是要求达到自我实现的目标。因此，现有的人力资源规划体系必须进行有效地改革，以满足员工需求的变化。 （三） 以多元化晋升通道来提升人力资源规划效果人的最高需求是自我实现的需求，可以调配、使用更多的企业资源，并实现自我的价值。事实上，在企业内部，不同数量的资源调配和使用就对应着不同的职位等级，而这种职位等级在更多的企业里直接就是体现于行政管理的层级上。但这种行政管理的层级在现实企业中往往是非常有限的，因此，人力资源规划中的困境显得更为突出。 那么，困境是不是就真的不能有效解决了呢？我们说答案肯定是否定的。关键是要把握住问题的主要症结，笔者操作过多个企业的HR咨询项目，许多企业都面临着上述人力资源困境，通过设置多元化晋升通道，并结合企业自身的情况，健全完善相应配套考核机制和激励机制，最后都能有效摆脱人力资源的困境，从而促使企业人力资源规划走上良好的发展道路。这其中，多元化通道的设置成为了摆脱困境的关键。 如何设置符合企业发展的多元化职业通道呢？笔者曾操作过的一个案例可以为企业提供一些借鉴。在那个项目中，我们共为企业设置了九大职位发展序列，其中一个管理序列，八个专业序列。 ×公司九大职位序列通过上述序列的设置，企业中几乎每一位员工均可以找到自己的发展方向，不管你是处于哪一个部门或职位层级上，只要你愿意，你既可以走管理序列，也可以走专业序列。当然，对于各序列中的每一个层级职位，都对应着具体的任职资格、相应的权责以及薪酬水平，员工必须符合相应的任职资格才可能获得提升，同样，只要员工符合条件，就可以获得提升，并获取相应的权责和薪酬。因此，当上述措施都到位的时候，企业剩下要做的就是，健全和完善配套的考核机制，以确保人力资源规划的合理性、公正性和公平性。此时员工不再被动地接收上级给予的界定结果，而是在企业的良好引导下，主动将自身的发展方向、奋斗目标与企业的发展结合起来，从而最大效果地解决人力资源规划中遇到的各种困境。
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