要谈企业信仰，必须先说说信仰。 信仰，是由“信”和“仰”组成的。所谓“信”，说的是信任、信服，所谓“仰”，说的是要抬起头来，表示仰视和仰慕。结合起来，所谓信仰就是从内心对一个观念、一种思想、一种主义等产生认同，并将之内化，作为自己行动的榜样或指南，为之奋斗。 信仰一般说来可以分为普遍存在和典型存在两种形式。信仰的普遍存在说的是信仰的普遍性，人一般都会有自己的信仰，虽然他可能没有有意识的将之上升到信仰的层次。信仰的典型存在说的是已经很明显被大家感知并被认同为信仰，比如说宗教信仰。 企业信仰是企业这个组织的信仰，是得到企业员工和整体认同，作为企业整体和员工行动的榜样和指南，并为之奋斗的东西。它可以是一个观念、一种思想、一种主义等。 可能有的人认为这都是企业文化的范畴，但是，企业文化并不能自动让员工产生企业想要的行为，企业文化只有上升到信仰才有价值，因为企业文化只有被信仰才有力量。如果企业文化只是形成理念体系，提炼出企业文化宣言，这样的企业文化注定与企业管理脱节，无法和谐并存，更不要说促进企业绩效的改进。 只有当企业文化被信仰之后，当企业信仰塑造完成之后，对于制度才会有统一的理解，对于行为才会有统一的判断标准，也只有这时候，企业中才会形成管理者所需要和期望的“正气”氛围，并且这种氛围能够得到维持和自我培育。 企业中的不同人员，按照对信仰认同程度的不同，可以分为三个层次。 第一个层次是松散层。处于这一层面的员工，他们或许是因为企业的氛围、待遇、地位而来到企业，但是，在企业中，他们并不坚定地认同企业的信仰，当然一般情况下他们也不会违反信仰。但是，当出现困境的时候，他们是最可能离开企业的，他们也是最可能不按照企业信仰进行判断的。在企业发展的过程中，他们会出现不断的淘汰和补充现象。 第二个层面是紧密层。处于这一层面的员工，他们认同企业的信仰，愿意为企业信仰而激励，能够为企业的发展而努力。他们是企业的中坚阶层，通过他们，企业管理者可以将自己在信仰方面的认识贯彻到整个企业，并且主要是依靠他们，企业才能在松散层员工进进出出的过程中依旧保证企业信仰的持续性。 第三个层面是核心层。处于这一层面的员工，与紧密层相比，他们除了对信仰同样坚持和信服外，他们一般还具有比较高的职位，能够动用企业的资源为企业信仰的塑造服务。他们是企业信仰的源泉，通过他们，企业信仰被提出并被塑造，同时随着时代的发展而被不断的丰富。 谈到企业信仰，必须厘清四个基本问题： 。企业信仰存在不存在 。企业信仰需要不需要 。什么可以成为企业信仰 。如何塑造企业信仰 第一个问题，企业信仰存在不存在 对于企业信仰，有人是持强烈反对态度的。在他们看来，信仰是个人的私事，没有什么可以拿出来“晒”的，而且，信仰什么是个人的自由，完全是自己的私事，是自己精神层面的东西，企业只是一个营利组织，怎么可能影响到员工的思想层面呢？ 言下之意，自然是企业没有信仰，也就不存在企业信仰。 如果真的是这样，那么，加入IBM为什么会被称为加入了一种宗教呢？松下幸之助为什么将松下称为道场呢？三星的李健熙为什么在企业中总是谈道德等，以至于被人认为是一个宗教人士呢？ 姑且不说这些“特殊”的企业，即使是一般的企业，它们也是有自己的信仰的，只不过是没有经过有意识的梳理，或者是没有将其称为信仰而已。 那些以赚钱为目的的企业，更准确的说是老板，它的信仰就是金钱。只要能赚钱，可以采取一切手段，评判员工的好坏是以赚钱多少为标准的，评判行为的对错也是以是否有利于赚钱为标准的，你能够说，这样的企业，赚钱不是它的信仰？！ 那些倡导创新的企业，它会制定制度以保障员工的创意，会提供物质以鼓励员工的创意，也会营造氛围以激发员工的创意，总之，它会采取各种手段，以谋求创新的出现，这样的企业，你能说创新不是它的信仰？！ 或者，有人又会说了，这就是企业信仰了？你这不是把信仰给泛化了吗？ 对，这就是企业信仰，它与个人信仰并不完全相同，但是，却保留了信仰所具有的特质。那就是，它同样是为企业所认同，被得到可定和接受，同时，会运用一切资源和手段去追求，以最终实现。 第二个问题，企业信仰需要不需要 企业是一个组织。组织是一个很多人的集合，他们在一起，不是为了展示每个人的多姿多彩和个性，而是为了共同的目的，个人的发展，组织的赢利。 既然是一起为了共同的目的，则大家的努力就必须是叠加的，否则何苦走到一起来，不但没有增加个人的绩效甚至还相互抵消。而为了个人的努力能够叠加，就必须大家心往一处想，劲往一处使，这样才能真正产生团队的威力。 这个使大家心往一处想、劲往一处使的东西，其中最有力的，我们认为是信仰，因为信仰是最持久最稳定最强烈的意识，而行为由意识控制。 如果没有企业信仰，则组织很可能一盘散沙，山头林立，各个小集团小集体为了自己的利益而扯皮、推诿、攻击、拆台，像这样内部分裂的状况，怎么能够在激烈的竞争中与齐心协力的企业比拼？！组织的合力不但没有得到发挥，组织更可能因为内耗而消亡。 IBM管理大师小托马斯。沃森说：“分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之于信仰的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力。” 经营大师松下幸之助也曾断言：真正激励人们百分百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的组织信仰。 联想、华为、海尔、三星、GE、IBM、INTEL、可口可乐、沃尔玛、通用、福特、宝洁、迪斯尼、杜邦，等等，无论是营利性组织还是非营利性组织，很多组织都依靠信仰成就了伟业，作出了表率。 第三个问题，什么可以成为企业信仰 从企业信仰的定义上，我们可以确定，有很多企业管理中的因素都可以成为企业信仰。只要企业的所有者愿意并坚持，使命、愿景、企业精神、价值观等等都能成为企业信仰。 企业信仰与企业使命、愿景、企业精神、价值观不是一个层面的概念。使命、愿景、企业精神和价值观只有被信仰后，才能成为企业信仰。 微软是以愿景为企业信仰的。“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”毫无疑问是愿景。 惠普是以价值观为信仰的，那就是“惠普之道”。惠普的创始人之一比尔。休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人们把这种信念称为“惠普之道”。“惠普之道”就是关怀和尊重每一个人，时刻维护个人的尊严和价值。 强生的信仰--强生21条--是使命： 。我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲和我们产品及服务的所有消费者负责。 。为满足他们的需求，我们所做的一切必属一流。 。我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。 。顾客的要求必须迅速、准确地满足。 。我们的供应商和批发商须有机会获得合理利润。 。我们对员工负责，对在世界各地与我们共事的人负责。 。我们必须将每个人视为个体，尊重他的尊严，认可他的优点。 。他们在工作中必须享有安全感，享有公平、合理的报酬和整洁、安全的环境。 。我们必须着意帮助他们履行各自的家庭义务。 。员工们必须享有提建议和意见的自由。 。我们应向能者敞开一切受聘、发展和升迁的公正的大门。 。我们必须拥有胜任的管理人员，他们办事公正、严守职业道德。 。我们对生活和工作的社会负责，也对整个国际社会负责。 。作好公民。支持有益的行为和慈善事业，缴纳应付的税款是我们的义务。 。我们必须促进文明进步，改善卫生和教育。 。我们必须保护环境和自然资源，使我们有幸享用的资产保持良好的状况。 。我们最终必须对我们的股东负责，我们的业务应该产生丰厚的利润。 。我们必须尝试新思想，继续从事研究、开发新项目，并弥补过错。 。我们必须购买新设备，提供新设施，开发新产品。 。为防不测，我们必须建立储备。 。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理回报。 松下的信仰--松下7精神--很显然是精神。它们都适合作为组织的信仰。松下幸之助在松下倡导产业报国的精神、光明正大的精神、亲爱精诚的精神、奋斗向上的精神、遵守礼节的精神、顺应同化的精神和感恩图报的精神，这就是著名的“松下七精神”。 企业家可以根据企业的实际，根据自己个人的认识，提出自己企业的信仰。 第四个问题，如何塑造企业信仰 如何塑造企业信仰是一个大问题，也是关键的问题，只有企业信仰塑造成功，企业员工才具有共同的信仰，他们才能在信仰的指引下，齐心协力地促进企业地发展。 在这里，我们只是提出一些原则性的思路，因为，这个问题可以做一本书，并且，已经在《信仰--如何塑造齐心协力的员工和组织》一书中有了比较完善的体系和方法。 首先，要有组织结构的保证。 任何事情都是由人做出来的，没有人，任何美好的勾画都职能是存在于头脑之中，无法转变为现实。因此，信仰的塑造首先要有人的来推动和执行，在这个过程中，企业领导具有非常大的作用。 其次，要有制度的保证。 对于符合信仰的行为有奖励，对于违反信仰的行为有惩罚，这样，才能促进符合信仰的行为、阻止违法企业信仰的行为。而且，与其他的手段相比，制度是硬性的，具有强制的功能，更能够促使符合信仰的行为得到伸张。 再次，要构建宣传网络。 在企业信仰明确之后，就必须在企业中进行塑造了。企业信仰的塑造离不开宣传灌输，只有这样，员工才会知道和了解，并才有可能接受企业信仰，成为企业需要和希望的那一类员工。宣传网络要方式多样，方法多变，并且要将信仰体现在日常工作生活的细节之中，不能弄成工作是工作，信仰是信仰，那就使得信仰和工作成为两张皮，无法实现企业信仰对企业绩效的激励作用。 企业信仰，其实并不是一个新的东西，就像企业文化一样，但是，企业信仰对企业绩效的重要作用还没有得到认识，这与企业文化又有很大的不同。随着时间的推移，相信企业家对于企业信仰的认识会越来越深刻，中国将不再只是出现伟大的经济奇迹，而是也会出现伟大的企业，相信这个时间不会太久。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
管理变革中企业文化稳定性的思考 企业在市场环境的不断变化中生存发展，在这一过程中经历着成长、发展与衰亡，任何一家企业都希望这一过程始终是兴旺发达的，而企业也因此而基业长青。但是外部市场环境的不断变化使企业兴旺与长久的愿望不断受到各种各样的挑战，所有的挑战都来自于外部市场环境的变化，为迎接和面对这些变化，企业不得不及时调整企业的经营与发展战略。而所有的战略实施都需要作用于企业内部管理，因此管理变革也就成了企业不得不随时面对的任务与课题。 绝大多数企业家都已经认识到了管理变革对于企业的生存与发展起着至关重要的作用，但是许多企业的管理变革却非常难以有效的实施。这其中很重要的原因是企业管理变革需要建立企业文化变革的基础上，而企业文化的变革则受到企业文化特质中稳定性的影响，所以说企业文化的稳定性是企业管理变革非常大的实施障碍。 我们知道企业文化是企业在发展过程中，在生产、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位并为全体员工认同和恪守的共同价值观念和行为准则以及做事方式的总和。企业文化作为一个企业长期历史形成的全体员工的共同价值观与行为模式的总和有其非常强的稳定性，这种稳定性是企业大多数员工心理惯性、思维惯性和行为习惯的导致的。因此，管理变革在某种意义上说，是对企业文化的稳定性所进行的革新与革命，任何的管理变革首先要考虑这种企业文化的稳定性，并与其进行不懈的斗争。 有一个小故事说，从前有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟带他往他的乐土去了。当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。变革是艰难的，无论一场变革可能为你带来多大的好处，它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。其中最不容易做到的旧习惯的根除，因为旧习惯是有很强的稳定性的，人的行为习惯是如此，企业的行为习惯也是如此，尤其是业已形成的企业文化的稳定性更是如此。作为企业的领导者必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战，改变企业文化的稳定性同样是巨大的挑战。 企业文化的稳定性表现在企业文化网络的各相关要素上。在企业文化网络的要素中，第一要素是关于企业的发展与经营经历，在这方面显示了员工在企业内谈论些什么？企业内真正重要的什么？是什么导致了企业的成功与失败？每个企业在发展过程中发生一些有自身企业特性的历史事件，企业内部员工是怎样评论这些事件的，就会显示这个企业的文化最关注什么问题，也同时显示了这个企业的价值导向和行为方式。尤其是导致企业成功与失败的事件，是最能反映企业价值导向和行为方式的实践证明，企业内的员工表面上是怎样形容曾经的成功与失败的事件，则必然反映了企业最本质的价值导向。因为企业发展历史上的事件不可更改的，所以他对企业文化就具有了很强的稳定性。 第二要素是关于企业内部运行的常规方式是什么？什么是企业内处理业务的一般方式及一般程序？企业内部的运行方式集中体现了企业的管理模式，是更加关注执行还是关注领导意志？企业内部运行的常规方式是企业文化最一般的表现形式，而企业内部处理业务的一般方式及一般程序则可以表现企业员工的行为模式。企业的内部运行一定是相对稳定的，而这种稳定的内部运作的常规方式就更加反映了企业文化的稳定性。 第三要素是关于企业的特色方式，除了常规方式之外，企业内最引人注目的部分是什么？这些部分是如何引人注目的？如何才能评价这些部分的价值？企业的经营形式有什么特色也反映了企业文化中凸现的那一方面。有些企业比较关注员工的业余生活，比较关注员工的福利问题，显示企业以人为本的员工管理原则，这样不但可以使员工安心自己的本职工作，而且可以激发员工为企业做贡献的热情。如果企业这部分特色能够引起企业外部的注意，不但可以提高企业的社会知名度，建立企业的良好社会形象，而且还能够使吸引更多的人才来加盟企业。企业的特色方式一旦成为企业内外部都认可的特色，就会形成这种特色的稳定性。因为你如果失去了已有的特色，就可能失去引人注目的那一方面，也就有可能失去这部分特色的价值，所以企业不得不保持这一部分特色，也保持了与这一部分特色一致的企业文化的稳定性。 第四要素是关于地位象征，什么是职位的地位象征？有没有明显的区别？企业内的地位象征是企业价值导向的标准，什么样的职位有什么样的地位象征是企业内部文化方面很重要的一项指标。每一位新员工到新单位里工作总会试图寻找关于职位的地位象征，比如在以前的国营企业里，开年度工作大会的主席台的就座次序就关系着企业内的一种地位象征。技工贸导向的企业和贸工技导向的企业中的技术总监会有不同的地位象征，一个在市场上有很强的技术实力形象的企业的技术总监在公司内可能就会有不同的地位象征。而这些象征有没有很大的区别，比如办公室的大小，公司配备的专车的牌子，或是在公司内发言的重要程度等等，以上这些都是企业内不同的地位象征发映着不同的企业文化，也反映着企业内员工对企业文化的重视和尊重程度，也反映了企业文化这一形态的稳定性。 第五要素是关于控制系统，公司的控制系统官僚吗？是不是有很好的成文规定？他是以业绩为导向的吗？是正式的还是非正是的？业绩导向的企业文化是更加偏重结果导向的价值观，正式或非正式的控制系统都是关于员工行为准则的具体表现。所有这些问题都体现着企业文化中的价值导向和行为准则，企业的控制系统的官僚程度是怎样的？官僚程度越高和成文规定越多的企业，他的企业文化的稳定性就越高。 第六要素是关于组织结构，如从正规渠道讲，谁应该向谁汇报？员工之间的哪些关系是非正式的？上下级之间的汇报形式是正常的上下级逐级汇报，还是经常发生隔级汇报的情况？而企业内的员工是如何评价这些现象的？对于企业员工来说这些汇报是正常的还是不正常的？企业内一旦形成非正式的关系就很难改变，就会有很多问题需要从非正式的结构关系上解决，这样就会形成一种与正常的组织结构相匹配的结构性网络关系，这种结构性网络具有很强的稳定性，他所发挥的企业文化的作用也具有很强的稳定性。 第七要素是关于权力结构，谁做出决策？谁影响决策？如何影响以及何时影响？企业文化在发生作用的时候总是会从企业业务处理的权利角度发挥影响，影响着决策，影响着决策者，从方方面面的各个角度影响着决策。因为任何决策都是在一定的价值观的前提下产生的，所以作为企业共同价值观和企业行为准则存在的企业文化所发挥的影响就会有更强的稳定性。这种稳定的影响主要是在影响着企业管理，影响着企业的管理变革。 如何应对企业文化的稳定性对管理变革的影响，是企业管理研究者的任务与研究课题。任何一种行为和思维习惯都会有他的惯性，而这种惯性是会按照一定的轨迹向前运行的。只有对行为习惯以及共同价值观有足够的了解和把握，了解和把握大多数员工认同和恪守行为准则和做事方式的运行轨迹，才能够把握企业文化对企业管理所产生的作用力的运行规律，进而能够在企业文化稳定性既定的条件下进行企业文化变革。只有在对企业文化进行充分的调整和变革的基础上，管理变革才有可能执行到位，与此同时，管理变革也同时对企业文化变革产生促进作用。而在这些管理变革过程中，对于企业文化稳定性的把握是非常重要和关键的因素。对企业文化稳定性的把握关键在于把握企业长期形成并为全体员工遵守的共同价值观和行为准则，把握企业文化中规律性的东西，也就是把握企业文化中有企业个性的本质和内涵。
企业文化：领导驱动如何可能 企业文化的推广和管理是国内众多企业中普遍存在和难以解决的问题。所有企业领导似乎都明白并倡导着文化的重要性，但真正能将文化落到实处的企业却少之又少。撇开企业文化实施的专业性和推广能力不谈，中国企业在文化建设上的另一个关键问题在于：文化定位。 我们必须再次强调一个众所周知的事实：文化是无形的，或者更确切的说，有些虚，这种“虚”不仅仅指文化理念本身，同时也适用于对文化建设的定位。然而，大多数企业领导人在实际应用中却将两者做了截然划分，文化建设被等同于其它日常的管理工作，认为只有进行严格监管和考核，才可能取得预期成效。 然后，我们看到，绝大多数企业在文化建设上都是雷声大雨点小，在短时间内就走完了从开始的大张旗鼓到偃旗息鼓的整个过程。失败的重要原因就在于：这些企业的文化建设发生了实施和应用的定位错误。 回想一下企业中使用的各种考核方法：业绩合同、KPI、工作计划、满意度、能力态度、民意调查等等。试问一下：这些考核结果对于员工绩效薪酬、效益奖金、职位调整和升迁等的运用一样吗？答案很显然不一样。譬如，能力态度与员工的职位调整和升迁有密切关系，民意调查会用于判断企业管理干部的品质，但能力态度和民意调查通常不会与员工薪酬有直接和紧密关系（能力态度可能在部分企业有一定关联，但比例通常较小）。其中原因在于，作为能力态度、民意调查这类长期或潜力性指标，一旦应用于短期，其数据信息不仅难以量化，而且可能不再准确，甚至被歪曲。 企业文化同样如此：除了那些专门负责文化建设项目的员工，文化建设的结果不应与被考核人的薪酬激励直接挂钩。因为你很难在短期内全面有效的判断被考核人与企业文化之间的吻合度，即使应用了各种文化量表，也会因为量表的客观性、公平性和操作性等问题使文化考核流产，因为员工都将去做那些企业检查的事，并且在考核等级和分数方面引起众多矛盾，这就是企业文化建设之所以“虚”和“无形”的缘由。 那么，文化建设究竟应如何切入，最终才能真正成为企业的“纲”，拖起各种管理制度的“目”？ “伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。关键的问题在于：企业文化如何才能达到领导驱动？ 领导驱动并不仅仅是指企业领导在台上发言许愿，台下壮胆鼓励。在上文我们已多次强调了一个概念：文化某种程度上就是虚的。在这里，我们就要通过某种方式把这种“虚”一定程度上落到“实”处。 因此，我们还要强调一个概念：在文化建设上，标杆永远是少数；同样，与文化格格不入的员工也是少数；绝大多数员工在文化上，需要的是一个标杆和一种引导思维，让他们在碰到一些两难问题时（譬如当发生成本影响质量、审计影响生产的情况时），可以作出明确的判断。 这样一来，我们就会发现，文化在一个企业中的推广和实施其实并没有想象中那么难，因为我们不需要通过文化把所有员工分为A、B、C、D、E级。某种程度上，企业领导虽然不能根据文化价值观，对于文化考核结果进行直接应用，但却仍可大胆对员工进行考核和检查，因为文化考核只是找出部分是A的员工予以奖励和表扬，找出部分是E的员工进行处罚和批评就可以了，其他剩下的员工都可任其自然，因为在引导之下，所有人员都会向同一个方向看齐。 目前许多企业使用的文化量表可能确实不够全面、客观、精确，但用于上述判断，却已足够适用。譬如，企业有一种关于干部是否清廉、勤奋、创新、能力等方面的民意调查，这样一种调查的结果肯定无法直接应用于干部的薪酬或者绩效，但从2－3年时段来看，应用经验已经证明这类结果通常非常准确，尤其在判别干部品质较好和较坏、能力较强和较弱等情况时更为明显。这时，民意调查结果就可与被考核人的职位调整、晋升和选拔机制有效结合，其效果甚至比许多种种貌似客观公正的选拔方式，比如竞聘、演讲、选举之类更佳。 因此，如果企业领导能对文化建设清晰定位，在应用上不把它作为一种严格管理的工具，而作为员工能力态度、民意调查类的考察方式，文化考核原有的各种弊端将基本弱化甚至不再存在。当然，真正要落实企业文化建设，实现领导驱动，至少还有以下四方面工作需要领导予以重点关注：首先，企业必须确立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企业精神和核心价值观等；同时，应尽量涵盖企业内各种系统的管理和经营理念，以向员工明示企业秉持什么、提倡什么、反对什么、要往哪里去。如果企业内各种管理和经营理念不成熟，也可以直接收集点点滴滴的员工管理和经营心得，通过适当组合，形成文化语录本，效果同样显著。这一步属于重中之重，必须一把手亲自介入，它是文化的骨架，也代表了企业未来发展的文化导向。 其次，针对这些企业倡导的价值观，企业必须有意识的收集发生在员工身边的各种鲜活案例，形成企业文化案例范本。这里至少有两个原因：其一对于大多数基层员工，他们很难透过文绉绉的语言深刻理解企业的核心文化理念；其二取得员工文化认同的不是静态的“文本文化”，而是动态的“案例文化”，许多事情只有实际发生了，才能得到员工来自内心的信任，因为“看”和“感受”要远比分析和思考更为简单有力。当然，对于规模较小的公司，企业领导人在各个场合多拉拉家常也是可以的。这就是文化的血肉，就是大家耳熟能详的“故事理念化”和“理念故事化”。 再次，企业必须拥有一支文化建设团队。文化建设单靠一个部门或岗位的力量是不够的，需要其他各个部门积极配合和支持，这必然涉及建立一个跨部门文化建设团队。这项事情乍看很难做，因为涉及到定岗定编、人工成本和工作量等种种问题，但在实操中比较容易，除了文化主责部门需要设立文化专员之外，其他部门只需视情况设立专职或兼职的文化对接人，基本就能完成公司文化理念的传达、活动的组织等工作。 最后，很重要但经常贯彻不力，甚至被忽视的一点是“文化渠道建设”。事实上，许多公司都有这方面的相关制度，比如网站论坛、合理化建议、民意调查、创新激励、培训征文、申诉机制、雷区警戒线等，但大多没有形成一个完整的体系，散落各处，久而久之都荒废了。以上这些文化渠道如果由文化主责部门予以统一管理、考察和激励，一旦整合，其力量将远远超过简单的单体相加，这项工作的关键就在于明确各相关部门和岗位责任，并由文化主责部门予以统一整理、分析提炼、宣传推广。 这四大方面是企业文化建设的关键工作，也是企业领导得以延伸个人管理理念的触角。一旦企业文化有了明晰的定位，有了骨架、血肉、组织和渠道，文化的实施和推广就只欠缺了一个原动力，只要企业领导予以大力倡导和身体力行，文化建设就会自行进入正轨，逐渐加速，进入“动态发展、动态修复”的良性循环。 需要引起警惕的就是，企业领导对于文化理念千万不能朝令夕改，自相矛盾，必须把控好这股力量的正确方向，才可能让那些热切追求成功的人们在不断高涨的成就感下辛勤努力，获得个人和企业的双赢。否则，在很短时间内，文化变革付出的巨大努力都会被传统之风一吹而散。
企业文化建设：走歧路焉能得正果 随着对企业管理认识的深入，企业对于企业文化的理解也更加深入，而这种理解的深入，带来的是对企业文化的认同。企业文化，俨然已经成为继基业长青、执行、学习型组织等管理阵风之后的又一次风潮。2005年，国资委发布《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》的文件，为企业文化建设在国有企业的兴起提供了充足的燃料和动力，自此开始，以国有企业为代表，掀起了企业文化建设的高潮。 虽然企业文化管理已经得到了人们的认同，但是，这一次国内以国有企业为主体掀起的企业文化管理阵风，在其变化的过程中，与前几次管理风潮相比，带有明显的特色。这些特色，很大程度上将限制企业文化在管理经营中作用的发挥。 特色一，企业没有认识到企业文化是必要的，把企业文化建设当作是上级布置的一项工作 由于国资委已经明确发文，并且，还要进行检查，甚至经常性的有交流评比，因此，一些企业在对企业文化没有充分认识的前提下，为了能够对国资委能够有所交代，为了能够体现自己对国资委政策的支持，被迫进行企业文化建设。 这样做的企业和企业领导者，他们有自己关于企业管理的看法和认识，他们并没有觉得企业文化有多么重要，而作为国有企业的大股东国资委提出的意见，又不能不遵守，否则，自己的乌纱帽可能难保，在不影响企业管理经营的前提下，开展一下企业文化建设也没有什么关系，于是，企业文化建设也就开展起来了。 在这样的企业文化建设中，很可能的就是企业文化建设轰轰烈烈，声势很大，弄到尽人皆知，其实却是作给相关方面看的。只要相关方面看到了，知道了，接受了，确认了，企业文化建设也就完成了。然后，企业该干什么去还干什么去，企业经营管理该怎么样还怎么样，一切都在自己的掌握之中。 特色二，同行业的企业都在进行企业文化建设，把进行企业文化建设当作是跟上潮流的一种手段 在国资委下发文件后，一些行业协会，为了跟上国资委的步伐以表明自己存在的重要作用，也纷纷形成文件和意见，要求行业内的企业进行企业文化建设。除了某些特定的行业协会外，现在的行业协会不再像以前的那么对企业具有权威性和控制力，它们往往树立一些行业标杆，开展一些交流，诱导行业内的企业进行企业文化建设。 在这种情况下，那些没有进行企业文化建设的企业，看到“兄弟”单位都在开展，在交流的时候两者处于不同的频道，难免面子上过不去，被认为跟不上潮流，于是，领导回来之后会指示相关的部门进行了解和部署，而相关的部门，也以“兄弟”行业的情形，来求得一种做事的机会。这样一件受到领导关注的大事，不但能提高负责部门在企业中的地位（一般负责这些事情的部门，与企业的经营关系不大，对绩效的贡献难以考核，平时有点抬不起头，现在，可谓是天助我也，怎么会不积极主动？），同时，还能够以此事为契机，获得相当大的支配资源的权力。 在这样的企业文化中，企业之间存在着一种相互比拼、竞争的味道，当然，我们也可以说它们是在竞争成长。于是，同样的行业，即使对于同样的事物，在描述的时候，一定不能也别人雷同，这样的企业文化理念体系，是很好的文字功夫学习材料。 特色三，热衷于形成企业文化理念体系（企业文化宣言），不热衷企业文化的推行 以上两种做法都没有认识到企业文化在企业经营管理中的真正作用，也就忘记了企业文化建设的目的所在。这也就带来了企业文化建设的第三个特色，热衷于形成企业文化理念体系，却不热衷企业文化的推行。 这种特色的一个典型表现，就是企业文化理念体系（企业文化宣言）的文本格式非常漂亮，理念体系的文字非常优美，可谓是字字珠玑，如果让撰写的人来解释，可能还能说得头头是道，演绎得天花乱坠，让人觉得其中确实有道理。 不过，道理也就到此为止了。 特色四，即使在企业文化推行上花功夫，但是，对于企业文化理念体系之间的关系认识不透 当然，也有一些企业，它们或者它们的领导人看到了企业文化对企业经营管理的重要作用，本来就希望在企业中进行企业文化建设以形成一种合适的文化，因此，借助于国资委和企业文化的热潮，它们开展企业文化建设也就更加的名正言顺和顺理成章。 这样的企业也要形成自己的企业文化理念体系（企业文化宣言），而且，可能还会延请外部的咨询公司帮助进行企业文化理念体系的提炼和总结，并且在它们的指导下进行企业文化建设。 但是，这样的企业文化建设，可能造成的危害更大，可能对企业的成本压力更大，因为，按照目前咨询公司建设企业文化的通常方式，可以比较肯定地说，这样的企业文化建设不可能在整个企业内部塑造新的企业文化。 看看国内企业的企业文化理念体系（企业文化宣言），我们可以发现，一般来说，都具有这样几个部分：使命、愿景、价值观、管理经营理念等。但是，这个体系之间，究竟谁是主导，谁可以变化，使命与愿景究竟谁决定谁，价值观与使命、愿景之间是什么关系，当有矛盾的时候，该参照哪一个执行，这个理念体系之间内在的逻辑是什么？大家都只关注文字的优美，却忘记了内在的管理逻辑，以这样的理念体系指导企业文化建设，怎么可能获得想要的结果？ 再退一步说，即使理念体系之间没有问题，但是，企业在进行企业文化建设的过程中，却没有突出重点，整本企业文化理念体系都发给员工，对整个企业文化理念体系进行宣传和推行，效果也不可能显著，而且还会丧失重点，到最后，员工对于企业文化毫无感觉，即使能够有所感觉，也不过是能够记忆，不可能是将其体现在自己的行为之中，按照企业文化的要求采取行动。 真正有效的企业文化建设，不是要求文字的优美，而是讲究内容的正确和逻辑的严密，不应该是眉毛胡子一把抓，而是突出重点。员工在把握重点和核心的前提下，可以自然推理出自己在其他方面应该采取的态度和行为，这样的企业文化建设，不是理念的灌输，而是理念的认可，不是理念知识的了解，而是企业文化氛围的养成，这样才有可能真正带来企业文化建设的成功。 总之，企业文化建设要能够成功，其本质应该是企业信仰的塑造过程。
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