能力素质模型的研究始于二十世纪六十年代，麦克里兰（DavidC.McClelland）博士首先提出能力素质的概念，用以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。1973年麦克里兰博士的文章《测量能力而非智力》在《美国心理学家》杂志上的发表标志着能力素质运动的开端。随着企业发展及知识经济对员工能力素质要求多样性的增加，能力素质模型被越来越多的跨国公司采用，同时能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展。 能力素质模型自上世纪九十年代引入我国，最初主要应用于跨国公司的国内分支企业和管理相关研究机构，近几年越来越多的国内企业自己建立或聘请咨询公司建立自己的能力素质模型，能力素质模型逐渐成为国内人力资源领域的流行词语。然而众多企业在引入能力素质模型后发现达不到预期的效果，仅仅停留在成果方面，无法实施，本文从能力素质模型建立和应用环节探讨如何避免能力素质模型成为一种流于时尚的奢侈品。 一、模型建立环节的保证因素 1、对公司战略的支持 建立和发展企业内部员工的能力素质模型，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要，是为了更好的实现企业的战略，因此能力素质模型必须为实现企业战略目标的实现服务。在设计企业的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要，而不是添补短期的岗位空缺。 2、适应企业文化 企业文化是企业在发展过程中形成的共同认同并秉持的价值观和集体意识，是企业员工共同遵守的行为准则。企业文化为能力素质模型提供了输入和限制：能力素质模型要体现企业文化对员工的要求，反映企业共同的价值观，企业文化中倡导的是核心能力素质的重要来源，同时能力素质的选择要考虑企业文化的导向。能力素质模型建立过程中要关注企业文化和核心价值观，使得能力素质定义和行为描述体现企业个性特点，为员工理解和接受。 3、高层管理人员的支持 高层管理人员对员工能力素质的要求和期望、在能力素质选择中的决策对能力素质模型的建立起着至关重要的作用；而高层管理人员对能力素质模型的理解、对推广和宣传的支持以及能力素质模型在相关应用领域实施的示范和执行是能力素质模型得以应用的基本保证。 4、专业的人力资源队伍 能力素质模型的开发和应用需要企业的人力资源工作者对企业管理的基础理论与方法，尤其是战略管理、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务、流程与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。同时能力素质模型构建过程中的行为事件访谈、信息编码、统计分析、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的素质与经验，技术门槛较高。 5、建模方案的选择与操作 能力素质模型的建立是一项技术含量高且需要全员参与的复杂的工程，模型建立方案的选择应因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。企业可以采取多种工具和方法结合的全面的建模方法，也可以采取保留建模的核心步骤，但在使用工具和实施方面加以简化的简单建模方法。建模的范围也可以选择若干重要职系、序列作为试点，未来全面推广的方法。在建模的过程中要注意能力素质筛选、能力素质标准要求符合企业战略、文化，还要注意既立足现在又关注未来，保证能力素质模型的适用性和前瞻性。 二、能力素质模型应用环节的保证因素 1、测评体系的建立 能力素质模型确定了可以胜任岗位工作并能取得优秀绩效的能力素质及相应标准，但能力素质模型的应用离不开对具体人员的测评，离不开任职人能力素质与岗位标准的对比，这就需要测评体系的支持。企业需要开发测量各项能力素质的量表、工具及测评方法，如个人历史资料分析、面谈、问卷测评及评价中心等；还要根据能力素质模型不同的应用目的及特点选择合适测评方法组合，如选拔性测评、开发性测评、诊断性测评和考核性测评等。只有根据能力素质模型构成相应的测评体系，才使能力素质模型的应用能真正落到实处。同时企业应该认识到与能力素质模型一样建立测评体系也是一项技术复杂、工作量大而且需要不断完善的系统工程。 2、应用体系的建立 在完成了能力素质模型和测评体系的建设后，企业需要根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。应用体系包括能力素质在人员招聘与配置、员工培训与发展、绩效与薪酬管理、员工晋升与继任计划、员工的职业发展等方面的具体应用方案及相应的规章制度、表格资料、学习教材等。 3、能力素质模型的不断完善 能力素质模型建模结束后并不意味着一劳永逸，能力素质模型是一个需要不断完善、不断调整的体系。能力素质模型需要根据实际应用中能力素质与绩效的相关分析进行修正和完善，同时测评体系也需要不断完善。当企业战略、组织结构和岗位内容的变化时能力素质模型要进行相应的调整，同时随着企业员工能力素质的提高，能力素质模型也要随之进行调整。 我们应该看到，能力素质模型在国内企业人力资源管理的应用只是刚刚起步，企业需要更深入地了解能力素质模型的内涵及应用领域，在引入能力素质模型前要对各种保证因素进行评估，确保能力素质模型真正成为促进企业战略目标实现、提高人力资源管理的效率和效果的有力工具。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
公开企业辞人三大误区 离职是职场中最引人瞩目的焦点之一，犹如战争发展到最白热化阶段。无论是雇主还是雇员，一旦提到离职这个话题，往往是剑拔弩张，势同水火。由于双方在一些问题上无法妥当处理，往往造成重大损失，甚至导致法律纠纷。而管理者作为职场中强势的一方，在解聘员工的过程中往往会走入一些误区。这些误区犹如一个个不为人注意的管理陷阱，一不留神就会激化矛盾，甚至碰到法律的高压线。 误区一：试用期解聘无所谓 吴先生经猎头介绍，受雇于一家著名的外企，担任中国区的营销总监，并与公司签订了为期3年的合同。约定试用期为6个月。4个月后，公司单方面提出解除合同，原因是吴先生没有达到公司的季度营销目标。为此，吴先生向劳动仲裁委员会提出了申诉。令公司大跌眼镜的是，仲裁的结果居然是公司败诉。 在试用期中提出解聘，是许多公司在解聘员工中经常使用的杀手锏，在某些管理者的概念中，公司并没有承诺员工什么，想让你离开就可以让你离开。其实并不然。在我国的劳动法以及地方的法规中，对试用期解聘都作了限定：在试用期被证明不符合录用条件的。其中最容易被忽视的关键点就在于“被证明”以及“录用条件”，而这正是容易被对方抓住把柄的软肋。 吴先生与公司在当初签订劳动合同的时候，约定了职务为“营销总监”，但是并没有与其签订具体的职务说明书，也没有书面的证明，告知了吴先生该职务的工作内容以及岗位要求。因此当被质询时，公司无法出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件呢？当然败诉也是在预料之中的。 误区二：员工违纪就回家 员工在工作中出现违纪现象，的确很让管理层头疼。有的甚至让管理者“哑巴吃黄连”。发生了这样的事情，作为管理者应该如何进行管理呢？ 最简单、最快速的方法就是解聘，这样不但能驱除败类，同时还能起到警告作用。但是在提出解聘的时候，许多管理者发现这会受到员工的抵制，而这中间，最多的现象就是“无法可依”。而争议也往往出在这些漏洞处。因此，公司应该将对员工的要求和行为准则公布出来，并且留存员工的书面认可。最易行的办法就是在员工加入公司的第一天，就由公司HR部门对他们进行一次公司规章制度的培训，这样公司非但履行了告知的义务，同时减少了不少日后的麻烦，何乐而不为？！ 但是，即便如此，处罚也并非一帆风顺。在制订处罚条款的时候，还要考虑操作性。曾经有许多公司在员工手册中有一条规定，“上班时间不允许阅读与业务无关的书籍”。但试问这样的规定如何举证？如果你的员工和公司对簿公堂，公司如何证明员工的确在工作时间看了“无关”的书籍？这样的条例，无法执行，写了还会降低制度的权威性，不写也罢！ 某些企业制订的规章制度更是有悖于法律，最典型的就是不允许在公司内部谈恋爱，或者不允许怀孕生子。这样的规章制度一旦公布，无异于授人以柄。 其实，处罚违纪员工的方法有许多种，制度的制订一定要遵守可执行性、合法、合情的原则，同时，要在约束员工的同时，为公司留有一定的余地。 误区三：考评不符 多数公司一年安排一次员工绩效考核，利用这样的一个机会，对员工的工作表现进行一个大盘查。考评后，往往是几家欢喜几家愁，那些不符合公司要求的员工，神经就得绷绷紧了，就怕等来一纸“休书”。 但是，往往会有一些喜欢较真的员工，会向公司提出挑战。小成就是这样一位员工。所在公司实行末位淘汰制，她在年度考评中得分位于本部门的最后一位，于是，收到了公司的解聘通知书。小成一纸诉状将公司告上公堂。诉讼以公司失败告终。其原因就出在考评系统本身的不完善上。 首先，解聘的前提条件是不胜任现担任的职务，而末位只能证明在本部门的考评分数的序列，并不能作为不能胜任工作的依据； 其二，考评的标准模糊不清。小成公司的考评仅仅列举了若干考评指标，但没有对每项指标的具体描述，因此，该考评只是主管的主观判断，无法证明小成的工作表现确实不符合公司的要求； 其三，考评指标的有效性值得质疑。考评表上的许多指标与小成所持有的职务说明书上列明的职务要求明显不一致。也就是说，小成的职务要求应该是职务说明书上所列的内容，而考评却并没有按照职务要求去考，就好像你要考学生的数学成绩，却拿这一张英语试卷，并且把考出的英语成绩作为他的数学成绩。这样的考评当然是无效的。 公司最后只好服从裁决，收回了解聘通知书。 从以上发生的事例来看，炒员工的“鱿鱼”并非想象的那么简单。作为公司一方，应该制订完善周密的规章制度，未雨绸缪，同时，应该履行告知的义务，这样，解聘才能有法可依，有据可查，才能顺利履行公司的管理权力。作为员工个人，在入职的时候，就要认真阅读、理解劳动合同、员工手册以及其它所有的人力资源管理方面的规章制度，这样不但有助于自己更好地工作，同时也可以避免违反公司的游戏规则。 对于身处管理层的经理人员来说，在工作中恰当运用手中权利，真正做到宽严结合，才能将自己的工作威信树立出来，才能增强员工的凝聚力，提高工作效率，而这一点，是我们一切管理所要达到的最终目标。
中层管理者的职责 作为一个成功的管理者，必须首先要明白什么是管理以及管理的目的，很难想象，没有概念和目标的管理会是一个什么样的结果。 企业的“企”字是由“人”和“止”组成，可见我们祖先在几年年前造字的时候就已经认识到，企业管理的真谛就在于人，管理始于人而又止于人；企业之间最大的核心竞争力是人才而不是技术或者产品。再好的技术和产品都是人开发出来的，千变万变又归根到了人上面。 回首我国管理历史，对于优秀的管理方法，向来争论很大，总的来分，无非是传统派和洋务派。传统派主张通过挖掘五千多年中国的文明历史，通过历史的兴衰中提炼出真正适合我国企业的管理方法；洋务派则主张学习西方先进企业管理经验，屏弃中国传统文化的陋习。这两种观点的冲锋在二十世纪后期达到了高潮。各派人物纷纷拿出自己的成功案例来象大家证明自己的正确性。 进入二十一世纪，这两种观点开始融合，传统派开始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋务派也在管理过程中开始融合儒家和道家的一些思想。中国管理到今天才算真正走上快速发展的轨道。 对于这些，我想从另外一个角度来谈以下我自己的看法。 前两年热播的《铁齿铜牙纪晓岚》就给我们上了一堂很好的企业管理课程，剧中，纪晓岚与和申的斗智恰恰告诉了我们怎么样做一个合格的中层管理者，而乾隆则告诉我们作为老板如何协调各种关系。 看过这部电视剧的人，多数人一直都是在称赞纪晓岚，而对于和申却颇为不齿。其实人们在称赞纪晓岚不顾个人安危为民请命的勇气的同时，却忘记了和申在剧中所充当的调和者的角色。和申在剧中除了是一个大贪管之外，他还是一个很好的协调者，他可以很方便快捷的调动几乎所有的官员，甚至比皇上的命令还要管用，这说明什么，说明和申与下面的官员的私人关系也好还是工作关系也好都非同一般，也可以说下面的官员很相信和申，起码在遇到危险的时候，第一个会想到和申而不是皇上或者王法。为什么，因为和申可以在他们被动的时候充当他们的保护伞，这不能不说是一种做管理者的艺术。这其实正反映了中国几千的传统管理思想，构建人脉和人情化的管理。 而纪晓岚则是一个真正的“洋务派”管理者，只所以这样说，因为在纪晓岚的眼中只要是犯了法都应该严惩，无论是平民百姓还是皇宫贵族。在剧中他一直在寻找各种机会，想把和申这个大贪管给搬倒了，可是终其一生，也没有办到，最后还是在嘉庆登基后才查办了和申。 难道乾隆皇帝在的时候没有发现和申是个大贪官吗？不！乾隆皇帝是何等聪明的人呀，他只所以没有查办和申就是因为和申在某种意义上对于管理朝政起到了很大的作用。也就是说除了贪污之外，和申其实和纪晓岚一样是个人才，是个管理方面不可多得的人才。 我们可以说，纪晓岚是一个个性耿直，是一个彻底执行制度的“洋务派”管理者，而和申是集中国传统影响于一身的“传统派”管理者。无论是在国家管理当中，还是在企业管理过程中，这两种管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都会出现问题，就好象剧中所演的那样，在《铁齿铜牙纪晓岚》中，如果乾隆皇帝周围没有纪晓岚，和申一定会更加的猖狂，贪污受贿之风会一发不可收拾；而乾隆周围如果没有和申只有纪晓岚的话，那势必会出现象雍正皇帝当时的情形，搞得人心惶惶，不得安宁。所以，合理的使用这两个人正是乾隆皇帝的英明之处。 从这里我们可以简单的总结以下，作为一名合格的中层，所应该做到的两点。 第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。 第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。
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