一般的认知中，某些传统行业的业务非常简单而平庸，比如牙膏、洗衣粉、清洁剂之类所在的个人及家庭护理行业，很难想象生产这些产品的企业能够有出色的绩效表现。但是埃森哲在调查了世界上按年销售额排名的15家最大的家庭用品和个人护理产品上市公司之后发现，这一“传统”行业的表现在过去五年里超过了标准普尔指数，该行业出现了四家高绩效公司，其股东回报比标准普尔500指数高了270%.这些企业为什么能产生高绩效？埃森哲认为，这是因为这些企业深刻洞悉了新市场环境下的消费者需求，并通过一系列市场创新活动将这种洞察力付诸实施。 根据调查，过去这些年，个人及家庭护理市场实际上已经全球化并不断增长。从2003到2008年，全球化妆品市场有望增长2.9%，达到3100亿美元；家庭护理市场有望增长2%，达到860亿美元。所有领先企业都在向国外市场拓展。 同时，由于越来越富有，也由于选择的多样性，消费者已经变得越来越苛求。他们可以选择的产品和服务都非常丰富，但他们仍然期望从日常购买和使用的品牌中得到更多实惠。如今，这群消费者依据多个角度判断产品，包括便利性、声誉和感观上的吸引力、健康以及传统的标准：产品功能。 深刻的社会和人口变化都在给个人及家庭护理行业带来机遇和挑战。例如，希望自己看上去年轻的老年消费者告别了以往简单的生活方式，乐意选择一些高档化妆品、头发和皮肤护理用品，他们也拥有较高的消费能力；越来越多没有时间但是有经济能力的职业女性会青睐那些使自己能摆脱传统家务的新产品，这方面的需求正与日俱增；单身家庭的增多和晚婚晚育趋势也使传统的基于简单的人口学统计的顾客细分办法不再有效。 总之，在新的社会和经济环境下，越来越富有的消费者已经告别了从前老祖母时代对个人及家庭护理用品层次简单的需求，而是需要大量的高附加值产品。这就为该行业带来了更多的机会和挑战，高绩效企业是如何从这些挑战中捕捉商机，通过创新实现高绩效的呢？ 这些公司从根本上重新思考了经营模式，将创新定位为促进整个企业发展的普遍能力，而非分散的战略或举措，从而提高了绩效。而这些企业正确的创新，主要依赖于五个方面的共有能力： 首先是建立有效的战略定位，即在市场中开发特色定位和相关定位的能力：为实现这一目标，高绩效企业从根本上提问，向哪里投资会获得增长，何时收获成熟市场或产品，何时收购和放弃产品和市场定位等等。 第二是高绩效企业最重要的核心能力：基于深刻客户洞察力的产品创新。高绩效企业特别善于了解目标客户：他们是谁？在哪里？他们如何使用该公司的产品，以及他们真正想要的、需要的是什么。 比如Clorox公司，一度只有“成熟而令人乏味”的漂白业务，但是现在，公司的产品已经不是祖母时代使用的漂白剂了，产品惊人的丰富，从漂白笔到洁净布到一次性清洁工具一应俱全。该公司通过将消费者洞察力应用于产品创新流程做到了这一点。 公司将其最重要的产品创新称为“游戏改变者”，因为他们认为，成功的创新者所做的正是改变游戏规则。他们懂得，客户需要的不仅仅是解决方案，他们还希望在熟悉的产品中找到新鲜而有价值的变化。Clorox公司的ToiletWand洁厕棒内置一次性Clorox头，用后可与细菌一起扔掉，据调查显示，这种产品是2004年推出的最难忘的十大新产品之一，其销售额与知名度都可排入前十位。Glad Press'n Seal包装材料则成功地解决了消费者对塑料保鲜膜的两个最大抱怨--使用不方便并且粘贴不平整。同样，Glad ForceFlex垃圾袋具有独特的钻石纹理，可以伸展，能防止被空的披萨饼盒等尖锐或沉重的物体刺破或撕裂。现在，公司又将同样的洞察力用于解决人们最痛恨的家务--清洁卫生间。公司最近引进了Bathwand浴室清洁棒，带有一个你无需弯腰或伸展的23英寸手柄。这种棒带有一次性清洁垫，预先装有浓缩的Clorox清洁剂以及其他物质。实验室测试表明，这种清洁器比现有最好的洁厕剂效果都好，建议零售价为9.99美元，与一瓶漂白剂相比，这种价位相当高，但由于消费者愿意花钱买方便，公司因此再次成为赢家。 第三是善于寻求协作和合作的能力。高绩效企业不会将创新封闭在内部。为了给消费者提供完整的体验，降低创新成本，他们会与各种网络寻求协作和合作，包括零售商、供应商、科学家和家电制造商甚至竞争对手。 例如2002年11月，老牌竞争对手Clorox与宝洁结成联盟，将前者的Glad品牌实力与宝洁坚实的研究能力结合起来。而通过与吉列联合，宝洁公司大大提高了在男用化妆品这一个人护理产品市场新领域的创新能力。男用化妆品是一个160亿美元以上的全球市场，现在有更多的男人开始购物，研究表明，男人比女人更缺乏价格弹性，在同一超市购物要比女人多花30%的钱，宝洁帮助了这些男人并在过程中受益。宝洁公司的多面“联系与发展”计划旨在提高内部协作，帮助公司在外部寻找技术、业务、产品与人才资源。该计划的一个关键组成部分“创新网”（InnovationNet）是个内部网门户，有时被称为“全球餐厅”，帮助创新者跨企业、跨地区和部门进行协作，交流观点。另一个协作是YourEncore公司，由宝洁和美国礼来公司创建，公司聘请最近退休的科学家和工程师做短期项目顾问。 第四，这些企业了解创新回报。它们更清楚地了解了广告和促销投资的价值，例如2004年12月，宝洁宣布投资Arbitron公司和VNU集团的阿波罗计划，这创造了衡量媒体曝光率对该行业客户消费量影响的一种模型。传统上，此类信息的缺失阻碍了创新和营销方面的进步，毕竟，如果不了解创新回报，就很难对创新本身有充分的了解。 最后是出色的内部管理能力。所有高绩效企业都是运营方面的优秀模范，因为成本控制和优秀的执行对净收益的贡献比创新更大。并且他们还具有极强的人才和变革管理能力。这些机构构建了明确鼓励承担风险、团队精神和奖励绩效的企业文化，还培养起了解产品、巡访商店以及接触员工和客户的风气，从而使员工的敬业精神得到鼓舞。比如在Reckitt Benckiser，经理们很少系领带，经常光顾零售商店的家用清洁用品货架。
企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...
抓住绩效考核的三要素 绩效考核曾经风靡一时，大大小小的企业都在学习运用；相应的与之有关的五花八门的书籍也在抢购中销售一空。但结果如何呢？真正运用成功的只是一少部分。而大部分企业在运行一两年、甚至几个月后，便流于形式了，或者干脆夭折了。 其实，做好考核工作并不难，难就难在一把手能不能抓住问题的要害。影响考核的主要因素可以分为三个：人、制度、问题的处理。 这就要求企业一把手首先要选对人。负责绩效考核的这个人必须是个正直、无私、有魄力、综合素养高的人；并且这个人的职位最好是直接向一把手汇报的副总（最低也得是个中层），有处理事情的决断权和自主权。只有这样，他的工作开展起来才会顺利，才敢于去管理。处理任何事情都是对事不对人，能做到公平、公正、公开，对所有企业成员一视同仁，这样就树立起他在考核中的权威，更有利于自己工作的开展，完全形成一个良性循环。如果说负责考核的人是一个圆滑分子的话，这个企业的考核是注定不会有成效的，最终和上面说的一样，要么流于形式，要么夭折。 另外一个重要方面就是制度（标准）。你人选好了，让他根据什么去做考核？这需要企业制定一系列完善的规章制度、标准。以此便是有“法”可依。还要根据这些制度标准、公司年度目标以及被考核的各中高层管理人员的岗位职责制订出对应的“绩效考核标准”。比如你对行政副总考核，就需要根据行政工作的岗位职责来制定其考核标准。另外在定标准时，必须广泛征求意见，多讨论，特别是在目标分解和每一项的分值权重上，高了影响工作的积极性，低了又起不到考核的效果。当然，在运行过程中还可以对标准制度进行完善。 还有一个很重要的就是在问题的处理上。对于日常考核中发现的问题，处理必须既合理，又要坚持上面所提到的公平、公正、公开原则。一方面，对于问题的出现要对负责的中高层进行考核，另一方面，还应该协助协调解决问题，协助寻找解决问题的最佳方法和途径，帮其提高工作水平和效率。根据同一问题出现的频率采取不同的处理方法。诸如此类的问题在考核中都会碰到，这就是为什么要求考核人员的综合素养要高的原因所在了。 只要企业把这三个或者严格的讲前两个主要因素抓住了，绩效考核必定会为企业发展提供新的动力。
最佳绩效管理十诫 第一诫：确立成果--方向大于效率 NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。 成果是一个组织要取得的具体意向。没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。成果应该与组织的使命一致。成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。所有这些词都表达出改变情况的理念--从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。 第二诫：尖峰聚焦--能力集中之道 NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。 第三诫：三赢法则--你好、我好、大家好 NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。“Ecology”是生态学、环境适应学里的一个词，是平衡、均衡的意思。 在经营管理中，惟有内外整体都达至平衡，我们才能够使企业稳定的发展。做任何事情若抱持着“三赢”的观念，我们将无往而不利，它不仅可以让我们内外平衡、身心一致，还能广聚资源、集中能力并可持续发展。 第四诫：效果导向--有效果比有道理更重要 很多管理者在实施管理过程中，一味强调做法有道理或者正确而不顾有没有效果，其实这是管理上的误区。如何平衡团队，其根本的做法是建立三赢（你好、我好、大家好）的原则，这样更能发挥团队的智慧。在管理上追求效果，是企业获胜的根本指南。 如果应用NLP理念于管理中，以“效果”为先导，以NLP管理技巧为工具，将会最终实现企业及团队的最大价值化。 第五诫：优先顺序--黄金时间做黄金事 上帝说：凡事必有顺序。他公平地赐给每一个人相同的时间，一天24小时。很多人抱怨时间不够用，却很少去追究为何如此？工作绩效＝工作成果＋工作品质＋时效＋成本控制，可知时间管理的能力，至少占工作绩效1/4比重！如何才能有效运用地时间？就是一句话：黄金时间做黄金事！罗马帝国的西泽大帝，在领兵出征时，尽管再累，每天睡觉前，一定思考当天的时间运用。只有时间管理做得好，才有条件谈其他管理。 第六诫：简单是金--向“完美主义者”说NO！ 大自然既简单又复杂，像个朴素和蔼而又渊博深沉的哲人，它深藏着自己博大精深的内涵，外表却又显得极为平易随和。天真的稚子也能如鱼得水地嬉戏其中；大字不识的老汉数着粗硬的手指头也能对付。大自然似乎挺简单，但是当你试图去探究它深层奥秘的时候，它又显现出层层缠裹的错综复杂，你会感到它是那么的深不可测，奥秘无穷。生活的感悟告诉人们：在我们的工作和生活中，最艰难的问题往往有最简单的解决方式。把复杂的管理科学化解成简单的生活常识，可以使我们的工作、生活变得简单而有序。 第七诫：心智资源--无形资产比有形资产更重要 在红桧的种子里面，已包含了成为一棵红桧的所有潜能，但要成长为一棵红桧，还需要养分、水及光，而树的本性，早已全在里头了。心智资源属于那些“有效果但暂时还说不出道理”的心灵行为。我相信我们会有更多的机会接触到这些改变人类心智运作的有效观念及方法，充分应用人们的心智资源，通过NLP改善其心智模式，对人类幸福快乐，并获得更丰富生命大有帮助，更进一步拓展人类的幸福快乐与生命的意义。 第八诫：上善若水--像水一样灵活 芦苇就是因为能弯下身，所以才能在狂风肆虐下生存，而榆树就是想一直挺着腰杆，结果为狂风吹打。NLP始终强调：在任何一个系统中，最灵活的部分就是最能影响大局的部分。具体解释为：有选择就是有能力！因此最灵活的人便是最有能力的人。灵活来自减少行使自己的一套信念、价值观系统，而多凭观察去运用环境所提供的其他资源条件。灵活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功、快乐的重要因素。灵活也是自信的表现。自信越不足，坚持某种模式的态度会越强硬；容许不同的意见和可能性，便是灵活。在一个群体中，固执使人紧张，灵活使人放松。 第九诫：乐在当下--快乐就是生产力 NLP神经语法程式学说：每个人都已经具备使自己成功、快乐的资源。成功的特质几乎都可以在每个人的身上找到，只是没有把这些“成功、快乐的资源”运用得好而已；从小到大我们每个人都有过成功、快乐的经验，也就是说我们都有使自己成功、快乐的能力。相信自己有能力或凡事有可能，是对自己成功、快乐最有效的保证。 快乐就是生产力，一个充满快乐的组织，就是一个能打胜仗的组织。 第十诫：杠杆执行--指导力比执行力更重要 阿基米德的杠杆法则广泛地被人引用：“给我一个支点，我可以把地球撬起来。” NLP神经语法程式的前提假设为你的生活和工作带来最佳可能的变化，它主要体现在动机上，而不是在他人行为的结果上。尽管这些前提假设适用于所有的背景，适用于所有的人，但是只有在你选择相信这些前提假设，持续地善用它们，把它们作为你的思维指南和行动指南，它们才能真正为你工作。一个优秀的管理者，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。“执行力”离不开“指导力”的支撑。同时“指导力”就是管理者的“执行力”！
软件行业绩效管理问题与对策 软件行业市场变化快，竞争激烈，产品开发具有高智力投入的特征，开发过程的关联性强，通常需要严格的过程控制和较大的投资资本，要求各环节的紧密配合和开发人员良好的团队协作，产品是程序的集合体，无具体型态；人才是软件企业最重要的资源，软件企业的大部分员工知识层次高、自主性强、年轻有活力、重视个人价值体现，员工的流动率较高。软件行业的这些主要特点，导致其绩效管理存在以下主要问题。 一、问题 1、行业性管理标准缺失，标杠性成功企业少 中国软件行业目前还缺乏一套指导性的标准管理体系来规范管理，以前很多软件企业热衷于ISO9000质量体系认证活动，认为ISO9000可以作为规范管理的一个参照体系，但是，ISO9000系列标准并非为软件企业特别制定的，它是适用于各种生产和服务过程的标准化的质量控制体系，作为通用的标准，它更像硬件制造业的专用品，在软件行业实施起来却显得力不从心，产生的效果大打折扣。2001年5月份以来，软件行业开始引入国际通行的CMM认证（后称CMMI认证），然而CMM并不一定适用于在国内占绝大多数的中小规模软件企业的管理。国内软件行业还尚未出现业内公认的老大企业，没有一套比较成熟的可模仿的管理体系供同行学习、借鉴。 2、技术性导向文化，HR难以深入业务流程 由于软件产品是一种智力投入，是程序的集合，产品形态是无型的，开发过程比较抽象，非技术出身的专业管理人员比较难理解和掌握产品的开发过程、产品的特点和出现的各种问题，而软件企业内的沟通往往要基于对产品和技术术语的理解。国内软件企业的大多数HR是学管理出身，对于软件产品的开发过程和出现的具体问题知之甚少或者只了解皮毛，不能有效地帮助业务部门解决实质性问题，业务部门则认为HR不了解实际情况，不理解真正的技术，制定出来的管理制度不能说服他们，久而久之，业务部门便不愿意与HR沟通，找各种借口应付HR，敷衍某些必要的沟通，HR逐步失去深入了解企业业务流程的渠道和机会，企业的绩效管理体系就难以与企业的业务流程有效地结合起来。 3、绩效管理尚未形成体系 软件企业尽管对人力资源管理的系统知识和先进理念方面走在其他企业之前，但软件企业在绩效评估上尚未形成从组织绩效、团队绩效到个人绩效的一整套评估体系。主要的原因在于：第一组织目标不清晰，组织绩效考核没有得到有效落实，个人绩效目标不清晰，目标无法落实到岗位；第二激励机制不合理；第三管理人员大部分忙于技术性工作，管理投入不够；第四管理人员的水平还有一定差距，管理人员未转型为教练角色。 4、目标不清晰 由于软件企业基础管理薄弱及外部环境变化快，软件企业对战略、愿景并没有投入太多的时间去思考和策划，企业未来的发展方向比较模糊，大部分是跟着市场走，跟着感觉走，缺乏比较明确的战略指导方针，缺乏核心的价值观。企业目标的不确定性导致绩效目标（指标）无法被有效地分解和传达，市场竞争给予企业的外部压力，无法通过公司的目标链层层传递到底层员工，绩效考核似乎失去了源头，没有形成"部门扛目标，人人扛指标"的局面。 5、目标持续性较差 软件企业由于市场变化和技术变化快速，组织结构及人事变动频繁，使已经确定的目标难以持续进行。有的软件企业组织结构一年调整一次，有的部门或项目组分拆或合并更频繁；市场形势快速发展，某些岗位/角色的职责变化也比较大，年初已经确定下来的绩效目标，往往因为组织结构的变化或人事变动，没有被有效地转移并得到持续执行，影响绩效目标的连续性，新加入者可能对目标存在争议，导致评估结束后可能无法依据评估结果做出相应的人事决策，评估结果不能得到有效应用，容易出现绩效管理流于形式的现象。 6、绩效标准难以量化 软件产品开发不是靠一个人而是靠一个团队，它需要整个团队成员的共同努力，工作成果不像传统制造业，可以按件数计算出来，每个员工的工作，如研究、开发、营销、咨询、服务等很难量化，一个软件产品凝聚了一群人的心血，但究竟谁的贡献大，谁的绩效高，很难评估，例如有些企业对研发的考核仅以完成任务的百分比来衡量，忽略任务的难度系数和最耗时间/精力的关键点。此外，软件企业开发运作模式基本上是以项目为单位，员工跟着项目走，一个项目结束后，又到另一个项目，或者在同一个时间里，同时跨几个项目工作，评估信息缺乏连续性，影响评估信息的采集、反馈，评估结果的准确性也可能受到影响， 7、"评"比"管"多 大多数软件企业在绩效管理的具体实施上，还是"评"比"管"多，或者以"评"代"管".绩效管理是管理者和员工就工作目标和如何完成工作目标不断沟通的过程，是包含"计划-辅导-评估-改进"四个环节在内的闭环管理系统，但大多数企业在实际操作中直接从评估环节开始，评估结束即绩效管理全部结束，把评估的一个环节等同于绩效管理。绩效管理体系设计得再好，最后还是需要人去操作，人的因素在绩效管理中非常关键，直接从评估开始，为了评估而评估，没有真正按照绩效管理的系统方法去操作，绩效管理的效果必定大打折扣。 8、评估结果缺乏系统性的应用 评估结果的应用领域很广，但大多数企业评估的目的只是为了分奖金，没有充分利用评估结果进行相应的人事决策。比较突出的是： 1）缺乏有效的激励措施 尚未有比较科学、合理的激励机制与绩效评估结果相结合，激励作用不明显。激励措施手段比较单一，以物质激励为主，而对物质利益之外的激励措施研究和使用的不够。软件企业的员工是富有活力、富有理想的年轻知识分子，除了物质激励外，他们更看重个人提升、发展空间等方面的"软性"激励措施，如何结合软件企业员工的特点，利用绩效评估对员工进行有效激励，是软件企业绩效管理体系必须研究的一个重要课题。 2）技术高手与管理需要的矛盾 很多优秀的开发人员取得一定的业绩后，身不由己地走向他们不一定感兴趣或擅长的管理岗位，但企业又不得不让这些优秀的开发人员转岗。一方面，公司缺乏了一个战斗在最前沿的干将，另一方面，不擅长管理可能给公司未来发展带来非常重大的影响，如何解决这样的矛盾成为众多企业的困惑。 9、缺乏有效的配套制度给予支持 大部分软件企业的管理人员相对比较年轻，学习能力强，容易接受新观念新理论，企业也愿意出资让管理人员学习，他们对绩效管理的基本理论掌握得较好，认识比较到位，对实施绩效管理的必要性认识也比较统一，但缺乏比较有效的配套制度支持绩效管理体系的实施效果。 二、对策 1、成立绩效管理共同体组织 绩效管理是涉及企业各方面各系统的管理过程，体系的设计和实施离不开各级各层管理人员的支持，尤其是软件企业市场变化和技术更新都很快，绩效管理体系的适时调整非常必要。成立一个包括企业中高层管理人员、HR、技术部门和其他管理部门组成的绩效共同体组织，各司其责，促进绩效管理体系的顺利推行。 2、建立部门考核、项目考核、个人考核的三级考核体系 建立从部门、项目到个人的层层考核体系，创造条件让员工积极参与目标的制定，将目标分解后逐层落实，三级体系要保持目标的动态性，可以根据外界环境的变化适时进行调整，使目标具有更好的灵活性和持续性，让员工更难理解和接受绩效目标的改变或调整。 3、学习和探索适合软件企业的绩效管理方法 学习和探索适合软件企业的绩效管理方法，突破传统模式，使体系的设计和运作符合软件企业的特点和本企业的实际情况，必要时先进行局部实验，积累经验、修正偏差，随后逐步铺开，推广应用。 4、建立配套支持制度 建立支持绩效管理体系运行的配套制度，保证绩效管理体系的实施效果，必要的支持制度包括员工激励机制、职务资格体系、职位和晋升管理体系、培训和职业生涯规划。 5、推进技术人员的角色转型 逐步扭转"唯技术观"的文化氛围，强调管理出效益的理念，创造专业技术人员与管理人员的对话机会，增进双方的相互沟通和信息交流，促进技术人员的管理转型，同时培养管理人员的技术概念，加强他们对技术和产品的理解，提高技术和管理的沟通效果。
十大趋势影响企业卓越绩效 埃森哲咨询公司最近完成了一项综合分析与预测项目，确定了十种趋势对企业未来绩效的要性，并通过对企业的研究发现，卓越绩效企业能根据不同的趋势对其市场聚焦与定位、独特能力及绩效解析等“高绩效三大基石”的不同影响，采取行动塑造自己的未来；相比之下，其他的竞争对手却仍忙于模仿他们的成功。 趋势一：永久的、日益广泛的信息连通。随着客户越来越习惯于网上购物，他们知道了比较市场价格、库存、甚至生产成本很容易。因此，定价和折扣被倒置了，1967-1997年，美国的平均零售价格折扣由10％增加到了30％。 公司应对这一威胁的一种方式，是利用同样的信息技术趋势创建一系列提高定价和优化收入的能力，包括收入管理、降价管理、动态定价、促销优化和个性化定价等能力。其二，利用预测性分析工具提供实时洞察力的能力从而主导竞争，甚至改变整场比赛。亚马逊网站便是利用分析工具提前预测到了哪种产品将取得成功，并以此优化了供应链效率。第三，企业必须积极设计工作任务和工作流程，以提高生产效率和促进协作。 趋势二：主要新兴经济体的主导地位。未来几年企业在行业中的竞争优势，很大程度将取决于公司如何看待四个重要新兴经济体带来的机遇和竞争，这四个经济体被称为“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度，尤其是中国）。积极进入中国和其他新兴经济体市场的战略的关键是根据具体的行业动态，选择正确的行业进入，然后相应地控制风险。 趋势三：全球化的脚步日益加快。由于无所不在的信息连通，全球化的速度大大提高。从生产到销售等主要业务部门可以在几乎任何地方工作，这就为公司提供了前所未有的成本优化和品牌扩展机遇。高绩效企业不仅要以最低成本、最佳能力创建企业运营的最优全球解决方案，而且还必须做好以下两件事，一是追求可转型的外包战略；二是推行兼顾全球化与本地化的品牌战略。 趋势四：快速变化的人口结构。无论在工业化国家还是新兴经济体，大量劳动者面临退休，这将导致关键知识与技能的损失。由于许多发达国家生育率下降，将没有足够的人员来替代退休工人，这加剧了全球对缺少高技术工人的忧虑。在政府部门，情况尤为麻烦。同时，穷国与富国都有大片地区由于人口向城市的大规模转移而闲置。为应对技术短缺，公司必须保留最好的工人，确保每名工人得到公司最佳知识与经验的支持，同时创建新的就业价值主张。 趋势五：日益复杂和脆弱的经营环境。企业解决方案与服务在日益精致与复杂的同时，也变得更脆弱，更易遭到经营失败和安全风险的袭击。由于庞大的基础设施变得越来越复杂，很多功能容易出错。高度流动性和广泛的客户群使企图威胁信息和物质安全者更容易找到突破口。企业和政府寻求的解决方案不仅要能实时保护信息资产和物质资产，而且一旦发生灾难还要能从中恢复。正如一家金融服务集团在海湾战争期间曾为基重要的信息系统开发“镜像站点”（冗余备份）一样，结果，在2001年恐怖分子袭击纽约世贸中心一小时内，其在另一个城市的一个镜像站点就控制了公司的关键任务系统。 趋势六：更短的决策时间。如今经营速度与复杂性的增加意味着几乎要争分夺秒地进行管理，既要注重成本优化，又要注重企业绩效质量。但是许多管理人员发现自己要么无法通过现有信息技术系统得到快速决策所需要的信息，要么被浩如烟海的数据所淹没。 《哈佛商业评论》的一项研究表明，具有同类一流绩效管理流程的公司所取得的资产回报比竞争对手高出近3％，股本回报则高出5％。埃森哲的研究发现，企业绩效管理能力的深度以及以价值为中心的组织机构的普遍性是高绩效的关键预测指标。 趋势七：不断缩小的利润窗口。全球信息网络和企业经营的透明导致创新产品或首先上市的产品保持市场统治地位的机会不断减少。竞争促使人们更快地模仿、甚至超越最初被视为创新的产品。知识产权不能得到长期保护，或者更容易被侵犯。同时，品牌忠诚度也在下降。 为利用新产品增加收入，公司必须培养在目标市场更快推出极有特色的产品的能力。同样重要的还有建立“思想基础设施”---一种能捕捉到新思想，对其进行分析，并将其转化为创新的流程。 趋势八：迅速改变行业和市场界线。贸易壁垒的消失正在重新定义全球市场，而技术进步及其他因素使娱乐和电信等到行业的界线日益模糊。以当今的创新速度，在不断发展的全球市场进行竞争要求对能力和规模进行迅速的调整。 公司必须继续缩短并购与这一行动开始产生价值之间的时间。研究发现，通过并购活动工业化实现价值的公司有几个共同特点。其中包括具备一个有经验且敬业的融合团队、认真实施与文化变革和人力绩效相关的计划。 趋势九：公众日益要求更高的企业透明度和更好的管理与责任感。实行更严格的会计和报告标准及提高透明度，这种呼声不仅来自管理机构，还来自员工和股东。现在股东也例行地要求公司提供环境记录、雇用和解雇情况、公平贸易政策以及慈善捐助情况。许多在线经营实践也已在公众的监督之下。而高绩效企业将越来越青睐那些不仅仅将管理视为一套限制措施，而且将其视为创造价值的方式的企业。 趋势十：生命科学经济蓬勃发展。人类基因组排序、信息技术的进步，以及发达国家人口老龄化等趋势，刺激着健康支出和生命科学经济的发展，其影响已涉及许多行业，包括保险、农业经济、食品及消费品。 尽管大部分企业不会立即或同时感受到所有这些趋势的影响。但高绩效企业已逐渐意识到，通过动员合适的主管，特别是最适合的计划管理人员以及改革者来单独处理每项要求，公司便能成功地踏上发展其愿景和企业战略的征程。成功公司的经验印证了已故历史学家威尔
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