美国礼来公司是制药行业的领导者，在全球有43600多名雇员，产品行销146个国家。在人力资源管理方面礼来的成就和其经营业绩一样已经得到各界的肯定，陆续赢得多方面的荣誉奖项，其中包括成为《财富》杂志的全美100家“最佳雇主”的公司之一，以及在世界最受崇拜的制药类公司中名列前15名之内，更被《在职母亲》杂志连续两年评选为美国最适合在职母亲工作的10家公司之一。     红色手写体的“Lilly”标志延用一百多年，它浓缩了礼来“以人为本”的价值观，极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。    校园招聘    在美国礼来公司致力于追求革新，正直和卓越。允许礼来追求这些目标的主要动力之一就是校园招聘过程。通过校园招聘，礼来将新鲜的血液带进了公司，他们在新进员工中的比例达到了15－20%。     礼来侧重于一部分的大学或学院。正是通过这一侧重，并投入关键性时间和资源，礼来与这些院校建立和发展良好的关系。    职业发展      礼来每一名员工提供平等的机会，无论其年龄、国籍、肤色、残疾、性别、种族、区域。    绩效管理机制认可员工对企业的卓越贡献，并积极引导员工的个人发展。    职能交替，岗位轮换及内部晋升机制为员工提供机会，在不同级别、不同领域获得更加丰富的经验。     技术职业生涯体系奖励有一技之长的员工不断发展。    教育辅助项目鼓励员工参加有助于职业发展的函授和远程教育和培训。    优秀人才发展项目利用国际资源，例如：海外任职、与INSEAD商学院、中欧国际商学院等国际定级商学院合作开展“经理人管理培训项目”，和国际人力资源咨询公司合作“领导力评估中心”。     弹性工作时间允许员工依据实际情况调整上、下班时间，力求在工作、个人生活与家庭生活方面保持平衡。   在礼来礼来做的每一件事都保证了礼来对创新的承诺，体现了礼来“以人为本，诚信至上，追求卓越”的核心价值观以及礼来尊重每一位客户和同事的一贯准则。所有员工都为自己的工作感到骄傲，礼来感觉到在礼来工作是一种事业，而不仅仅是一份工作。       薪酬福利    礼来相信员工是其最有价值的资产。这一承诺反应在礼来提供的福利范围和质量上。礼来的福利计划包括健康，家庭，保险，退休，投资，教育和亲属照顾服务。礼来提供广泛的福利包，不断努力以满足员工的一切需要。     礼来的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现。礼来提供工资福利，旨在吸引和留任那些承诺于追求卓越的员工。与礼来在多元化劳动力中的最大化工作机会原则相一致，礼来的福利包提供员工选择和方案组合的机会，以适应个人需要。     礼来在美国的全面薪酬是不断累进的，包括  1) 现金薪酬，由基本工资和根据个人贡献和公司业绩决定的红利，  2) 公司普通股，包括你可能参与的长期激励计划，  3) 福利，包括健康计划，储蓄计划，退休计划及其他。这些直接或非直接的因素共同组成了礼来的全面薪酬包。     现金薪酬    月度基本工资    红利    绩效奖励    员工福利    假期计划     医疗支付计划     补充残疾计划     因私缺勤     灵活工作时间     工作分享     公司支付的生还者福利     员工支付的可选择性保险     储蓄计划     退休计划     公司普通股    股票选择权      礼来文化     美国礼来公司已经在生命科学领域工作了100多年。沿着这条道路，公司文化得到持续发展。但礼来始终遵循一套核心价值，其中最重要的是对人的尊重。     尊重员工体现了礼来在改善多元化和工作-生活等领域不断取得进步的承诺。尊重每一位员工是礼来的一贯准则，礼来的行动和举止能够证明并确保大家相互尊重及尊重彼此做出的贡献。礼来提倡员工工作与生活保持平衡。     礼来追求这些创造力不仅是因为他们的适合性，而且是因为他们使礼来的工作更有意义。如果礼来能充分挖掘全体员工的观点、经验，如果礼来能使每个员工发挥最大的效力。     我以礼来正经历的演变历程为豪。并且，我将以之作为我个人最重要的职责，帮助礼来沿着礼来所选择的道路，迈开更新、甚至更胆大的步伐。礼来需要做出更大的进步，礼来的历程将充满艰辛。但是我相信礼来的价值观以及礼来的承诺将带领礼来勇往直前。     礼来的成就已经得到各界的肯定，陆续赢得多方面的荣誉奖项，其中包括成为《财富》杂志的全美100家“最佳雇主”的公司之一，以及在世界最受崇拜的制药类公司中名列前15名之内，更被《在职母亲》杂志连续两年评选为美国最适合在职母亲工作的10家公司之一。     红色手写体的“Lilly”标志延用一百多年，它浓缩了礼来“以人为本”的价值观，极具亲和力的人文色彩把礼来的企业文化传达给每一个人。     在礼来，礼来选择的是一条多元化的道路，这是每个人的工作－不仅仅是指单个总监或多元化的部门。1992年礼来正式公布了多元化准则，并在1994年任命了一名多元化意义上的总监。这一举措奠定了多元化为“主流”的基础。今天，礼来不再拥有多元化意义上的总监了。    取而代之的是，礼来的多元化努力已成为业务运作的主流。今天，每个单元都被期望制订多元化计划以支持业务战略和管理职责。礼来相信这种方法将允许礼来开展长期的、重大的变革。     礼来的主流努力已经将多元化的动力融入了所有的业务活动当中。礼来设有适当的制度和流程，帮助实现管理职责。例如，每个经理被期望建立和实施自己的多元化计划，以支持总体的多元化计划。礼来期望他们管理的好坏能够通过考评员工管理的绩效管理系统加以掌握。这意味着多元化管理成为所有管理者必须承担的优先职责。再次，这些努力中的关键工具就是员工KRA。     礼来采取这些步骤是因为感到超越行动准则遵守已非常重要。礼来公布了多元化准则，设立了一个多元化总监职位，更好证明了礼来创造真正多元化工作场所的承诺。礼来通过使多元化成为主流，将多元化管理直接与绩效管理和薪酬挂钩，实施真正的职责。这样，礼来所选择的道路将从准则遵守，转移到多元化管理的职责承担中去。     薪酬跟业绩挂钩    2001年10月，礼来公司的首席执行官SidneyTaurel通过电视会议将全公司41000名员工召集起来，介绍具有深远影响的削减成本计划。站在礼来公司Indianapolis总部的员工餐厅里，Taurel强调了礼来公司失去对Prozac的专利保护对公司的巨大财务影响---这种抗抑郁剂贡献了该公司2000年28亿元利润总额的三分之一。    Taurel宣布，2002年度公司所有员工的工资都不会增加，而经理们则要放弃年终奖金与股票分红。他接着又公布了关于他自己的爆炸性消息：他已要求董事们把他的2002年薪酬降到一美元。对此，员工们都站起来鼓掌欢迎。    在当前高级经理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，Taurel要求减薪的举措发出了一个明确的信号：高级经理人应对公司的业绩负责任。然而，尽管Taurel精神可嘉，但薪酬方案的制定不能仅依赖于个人的责任心，而应把薪酬与股东价值的联系明确化、制度化。    如何应对跳槽  对于员工的跳槽，礼来会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如礼来的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。    平衡原则  礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措--平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存