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三生石  [个人空间]
QQ名  Meng


注册  2005-09-20
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来自  杭州
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#1»发布于2005-11-28 21:59

  英国《金融时报》和普华永道公司近日公布了2003年度“全球最受尊敬公司”的排行榜,通用电气公司再度名列榜首。这是自1998年第一届排行榜公布以来,这个跨国巨擘连续6年蝉联这一殊荣。  
 
  与此同时,许多世界级企业由于过度扩张,大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大,但是这种发展的代价却是极其昂贵的,甚至有可能断送大企业的生存。GE是怎样医治大企业病的呢?  
 
  GE:大企业病的典型患者 
 
  在20世纪80年代,通用电器有着臃肿的管理结构:4个管理层,最下层是事业部,共有175个,每个事业部都是一个利润中心,有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖,45个部又由10个部管辖,这10个大部形成了最高管理层,它们向公司最高管理办公室报告工作。  
 
  这种组织形式在企业竞争中出现以下问题:  
 
  首先是事业部数量增长过快,公司管理无法兼顾;其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张,带来投资的过度多元化。到GE发展后期,这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”,将具有一致业务,相同竞争对象的部门集合起来,用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种,但销售额却只有200亿美元,利润更加薄弱,竟然仅有10亿美元。  
 
  到80年代,GE公司已发展成为管理层次12个,雇员40万人,业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。但是此时大企业的病症却日益凸现:随着业务扩张,销售额虽有大幅增长,但每股收益和投资收益率却下降。  
 
  往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露,GE公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难。此时,韦尔奇就任通用电器公司CEO,开始在组织结构和公司业务上,进行开创性的变革。  
 
  对症下药,精简公司结构  
 
  韦尔奇清醒地看到并坚持一点,管理层结构臃肿是GE公司的症结所在,因此要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖,GE公司就必须致力于精简各部门的人员和费用,减少管理层次和管理链条,缩短企业对不断改变的环境的适应时间,最终才能大幅提高效率,增加企业利润。于是,公司开始大量地精简、合并部门,将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。  
 
  对于具体的业务部门,公司提出了极富挑战性和创新动机的方针,即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位,并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力,否则就将其分离出去。按照这个原则,GE公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去。据统计,先后有上百个业务部门被出售。  
 
  GE公司改革的另一重大措施是大幅裁员。在韦尔奇就任后的5年内,总共裁减了13万名员工,大约占通用公司原来聘用人数的35%,裁员的幅度甚至超过20世纪20~30年代经济大萧条时期。韦尔奇的铁腕,在史钦能太迪--GE诞生地的裁员,造成很大震动,但他仍坚持进行。  
 
  原先GE的财务部门拥有1.2万名员工,机构极其庞大,而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时,仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元。韦尔奇委任的丹尼斯.戴默曼在担任财务总监的前4年,就把财务部门的职员砍掉了一半,将GE公司在美国的150个工资支付系统进行了合并。这样,从根本上改革了财务管理制度。过去,财务体系所处理的,近90%为单纯的财务记录,只有10%是总体管理;现在则近一半的内容是放在管理和指导上。  
 
  从雇员规模看来,GE缩水了。但是在员工大量减少的同时,GE的收入和盈余却显著增加。20年中,GE公司雇员从40万减少到29.3万,而销售额和利润却分别增长了5倍和9倍。韦尔奇称这些年的改变为“硬件改变时期”(The Hardware Phase)。  
 
  标本兼治,创造员工价值  
 
  在革除GE大企业症的病根之后,韦尔奇开始为GE公司制定恢复元气、强身健体的方案:从“人”、“管理”寻求突破。韦尔奇将之称为“软件阶段”(Software Phase)。  
 
  韦尔奇制订了“通力合作”方案,强调公司必须以人为本,激发员工参与公司经营的责任感,集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。  
 
  韦尔奇认为,人才对公司经营起着非常重要的作用。在关键时刻,公司依靠人才来作出决定。他发自肺腑地说道,“有时候大家问我有关未来的问题,但我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式,我们有很好的运营机制,我们有很好的人才。在危机到来的时候,这样的商业模式对我们非常有帮助。”  
 
  GE公司的“通力合作”方案,鼓励员工就公司业务中存在的弊端,坦率地向上级主管提出自己的看法。这个计划真正地使员工的“饭碗”更加牢靠,将之与公司的整体利益紧密相连。员工帮助公司改进经营业绩,而公司利益的提升,反过来进一步保障员工工作的稳定性。“更有生产效率和竞争力的途径,是释放员工的能量、智慧和自信。要想发挥员工的力量就要保护他们,让他们松开束缚,解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍”。  
 
  “通力合作”方案,主要包括两方面的含义:一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议;二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤:1.选择讨论的话题;2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题;3.选择一个“倡议者”,由其监控实施建议;4.组织与会者们召开会议,草拟出改善公司规程的建议,安排管理层与员工见面,作出决定;5.将建议付诸实施;6.将整个过程循环实施。  
 
  为鼓励员工参与、解决沟通的困难,GE开始推行“工作外露”计划。所谓“工作外露”,就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。  
 
  一个典型的“工作外露”计划持续2~3天。员工们把工作中待解决的问题列成清单,向上汇报。在这个计划实施期间,有大约20万名员工参加过“工作外露”会议。实施结果证实了一点:距离工作最近的人,最了解工作的失误。  
 
  “通力合作”方案带来了明显的经济效益,让员工广泛参与管理,注入了参与感和归属感,从而大大提高了员工的工作热情。现在,“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动,随时都可以根据需要举行,参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。  
 
  与此同时,韦尔奇也非常关注如何激励员工,留住人才。在GE,最重要的奖励方法是分配股票期权。过去,GE公司仅对200位员工发放过股票期权,而到2000年,这个数字上升到2.8万。韦尔奇确信,向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时,他更强调将股票期权分配到公司的每一个角落--包括成千上万名员工,将他们的利益与公司利益整合。  
 
  奇迹般的改革效果  
 
  如果说美国的杜邦公司在20世纪初所进行的资产重组、业务重构和组织重构,是早期重构的经典之作,那么,GE公司全面改革,堪称20世纪末期的经典之作。  
 
  在美国大公司领导人中,韦尔奇第一个敏锐感觉到环境变化对公司经营的影响,也是首个对这些改变提出应对方案的企业家。他在繁荣中看到隐患,察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度,在GE公司财务状况良好的情况下主动进行重构。  
 
  在他的领导下,GE公司主动调整公司战略,明晰发展定位,发展富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务。在他主政期间,GE进行了上百起并购、剥离与置换,淘汰了大量没有前瞻性的业务,同时积极进入IT产业和金融服务业。一系列成功的业务重构和相应的组织重构,给GE的重构带来了巨大成功。  
 
  在韦尔奇执掌GE期间,GE业务收入的增长幅度,相当于创造了3~4个微软。20年前,GE的产品销售占75%~80%,服务占20%~25%,而今天二者的比例刚好对调。这正是GE公司和韦尔奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因。 
 
  作者: 中山大学管理学院教授/毛蕴诗  来源:IT时代周刊


        




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