--杭州某服装公司的成本难题    　　4月是杭州最舒服的季节，天空是兰的，空气是香的，温度是舒服的。甲公司的叶总站在办公室宽大的落地窗前，看着不远处库房那边运货的卡车进进出出，一派繁忙景象。然而，此时叶总心中泛出的却是一丝苦涩，因为那不是公司在发货，而是在处理库存。2006年花费2,000多万购置的服装面、辅料，如今处理价却只有区区100多万。联想到上周财务部刚刚交上来的财务报表，2006年公司销售增长了将近一半，收入超过2.5个亿，但是利润却不到300万。想到这里，叶总下定决心，下次的经营会议一定要达成一个决议：严格控制成本。   近几年甲公司发展迅速。这家专业设计、生产和销售女装的服装生产企业，拥有2个知名品牌，在杭州地区乃至全国都有较大知名度。甲公司的品牌定位走中端和中高端市场，以委婉、知性的淑女风格为主，在全国30多个1级、2级城市设立了直营店以及代理商，每年销售收入和市场占有量增速都超过30％。   　　两天后，叶总召集公司各部门的负责人参加经营会议，主题是如何控制成本。“你先说说，公司的利润怎么那么少？成本究竟在哪里？什么成本多了？哪里可以节约？”会议上，叶总对着财务经理率先提问。   　　财务经理拿着会计报表说：“根据数字做出来就是这样，公司的利润就是这么多。我觉得公司的生产成本太高，各种浪费很多，比如前两天处理库存公司就亏损了将近2,000万。”   　　这句话一说，采购兼生产计划经理坐不住了，“面、辅料库存多又不是我们的责任，我们全是根据营销部的备货通知来采购的，可能是营销部市场预测不准，备货多了；而且，采购时很多供应商是有最低起订量要求的，现在营销部下的单子面、辅料用量很多都不够最低起订量，这样当然要有库存了。”   　　营销部一听，马上反驳说：“市场预测当然不可能完全准确了。再说，我们也不想备那么多货，但是现在公司面、辅料采购周期那么长、生产周期也很长，而客户订单要求的周期那么短，不提前备货可能会导致不能及时交货，最终客户取消订单，这个损失谁负责？就像上个月有一款洋装，由于面料交货周期太长，已经有很多客户取消订货了。”   　　叶总本来是边听边看财务报表的，听了这个后，马上插问“现在有多少客户取消订单了？大概多少件？原因是什么？”营销经理想了想说，“大概有好几千件吧。原因就是生产部总是生产不出来，本来说上个月20号出货的，但是后来到28号还没有出。”   　　生产部一听马上解释说“这个原因是这样的，这批货的到货不及时，而且面料质量非常差，生产中总是要换片，造成缺料，浪费在返工和等待的时间特别多。另外，上个月唛架（服装排版、裁床必需的纸型）也错了好几次，浪费了不少时间，并且因为这个还报废了不少面料。”   　　接下来，技术部、采购兼生产计划、设计部等部门都站出来为自己进行辩护和解释……然而，依旧没能讨论出如何控制成本的办法。似乎每个部门都有责任、公司中到处都有成本漏洞，但听上去每个部门又都有自己的理由，各个成本似乎都是必须要发生的、根本没有办法减少……到底该从哪里着手？叶总依然是一筹莫展。   　　(本案例由上海慧商斯威企业管理咨询有限公司提供)     专家点评：     控制成本的关键--找出成本驱动因素     　　上面甲公司案例的情形不仅经常发生在我国的服装企业中，并且在我国其他行业的很多企业中也继续在发生著，非常具有代表性。   　　对于我国制造企业来说，其市场竞争力的一个非常重要来源就是“成本优势”。但是随着企业规模的扩大，我们很多制造企业已经从“初创阶段”到“发展阶段”，企业发展的动力也从初期的“创业者能力推动”过渡到“规范管理能力推动”，并且随着我国制造企业的发展，各种资源要素（如人力、土地、原料、水电、环保压力等）的成本也在不断上升，我们制造企业的“成本优势”基础逐渐削弱。因此，在新的竞争环境和企业发展阶段，企业成本控制已经不是传统的简单的压缩人力、控制浪费所能解决的了，必须将企业视为一个有机整体，从系统的角度来看待企业中的成本，从提高企业市场竞争力的角度出发来设计成本控制措施。   　　以下我们就3个主题来讨论为什么成本看得到而堵不上：     摆不正对待成本的心态   不关注隐性成本要素   找不到成本驱动要素   --摆不正对待成本的心态     　　要想控制成本，首先需要了解成本是什么。很多老板一谈到成本就恨得牙痒痒的，恨不得把所有的成本费用都压缩掉。上述案例中，甲公司的叶总费尽心力琢磨着削减成本，这本没有错，关键是看控制哪些成本，有些成本费用是企业运营获得经营成果所必须要付出的代价，如果说成本是“恶”的，那所有成本都是“必要之恶”，都要尽量砍掉。心态不对、理解有误，方法、措施当然会有偏差。从企业价值链角度分析，企业的生产经营过程是产品或服务价值的形成过程，同时也是成本费用的发生和形成的过程。企业中的任何部门，无论是主价值链上的设计、采购、生产或研发部门，或者是辅助价值链上的行政、人事、财务等部门，要履行其职责、开展营运或管理活动，就必须要耗费如人力、资金、设施或原料等资源，砍掉必需的资源无助于成本的下降。     --不关注隐性成本要素     　　上世纪80年代日本制造业崛起时，日本企业在产品设计和成本企划过程中普遍发现这样一个规律：产品生产的全成本一般包括研发设计环节、生产环节、销售及售后服务环节等各个环节所发生的成本费用。从各环节耗费的成本金额来看，一般生产环节最多，销售环节次之，二者合计发生的成本费用约占总成本费用的80％；研发设计环节发生的成本费用仅占产品全部成本的5-10％，但是产品80％的成本却在设计环节就已经被确定了。也就是说，产品研发设计完成后，无论企业如何努力去降低成本、压缩开支，产品总成本的80％已经是必定要发生的了，根本不可能被控制。   　　对于企业来说也是类似，企业经营中存在一些要素，这些要素一经确定，企业中就必然要发生一定类型的成本，这些成本的发生与否与企业的努力控制无关。这些要素包括企业的经济规模、整合程度、生产能力的运用模式、企业内部联系的方式和效率等等。如果不对这些要素进行调整、优化和改变，企业通过效率提升来降低成本的空间是非常有限的。   　　在甲服装企业存在的一个经营模式就是根据订单安排生产：一是根据每季度的服装订货会订单安排采购和生产，该模式必然会造成企业生产能力利用的不均衡；二是根据客户的补单安排采购和生产，此模式也必然会造成企业中库存面、辅料的增多与潜在浪费。要想解决这个问题，要么改变其经营模式，要么企业在另一隐性成本要素“企业与下游之间的联系方式和效率”进行提高，即通过供应链改造和优化，提高供应链响应速度和质量来控制库存成本。   　　因此，甲服装企业的成本控制不仅要关注各种“显性成本要素”（如人工工时、材料耗用量、费用发生额等等），更要关注企业中各类“隐性成本要素”（如运营模式、组织协调成本、产出效率等等）。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。     --找不到成本驱动要素     　　成本控制最关键的一点就是：找到成本驱动要素。企业成本控制的方法和理论有很多，但是成本控制方法的基本逻辑一般都如下：分析企业的成本结构及其变化趋势，找出对企业影响较大的成本费用科目，一般指那些绝对值大或者变化趋势快的成本费用科目；分析这些成本费用科目分别包括哪些内容；这些内容的成本，其发生或变化的直接驱动因素是什么；分别分析各个驱动环节可改进的空间，进而判断各成本费用项目控制的潜力；对责任部门或环节采取措施，降低各成本费用项目的直接消耗，从而达到成本控制的目的。   　　在上述过程中，处于关键地位的是成本驱动要素的辨别和判断。企业中的任何成本费用都是企业中的某个部门出于某个经营目的，在某个或某些营运活动中所发生的，因此要想控制某项成本，首先需要找出该成本的真正驱动要素与责任部门（指采取改善活动的主要责任部门）。   从上面案例看，甲服装企业主要的成本问题之一“库存面、辅料过多而浪费”，其原因之一是“供应商最低起订量大于生产需求”，再进一步分析发现这是“服装设计时没有能够做到一料多款”造成的，再分析发现“公司已经对设计师要求了，但设计师不执行”。但是，这还不是真正原因，真正原因在于“设计师的薪酬与考核体系存在问题。一料多款的设计要求与设计师的薪酬激励无关或者互相矛盾”。因此，甲公司如果要控制面、辅料库存，其解决措施不应是从采购入手，而是从设计部开始，通过完善薪酬体系来从源头上控制成本驱动。   　　企业营运活动是复杂的，不同部门对企业成本的影响也是不同的，只有找到了成本项目的真正驱动要素和责任部门才有可能针对性的进行变革和改善，否则成本控制只能是一句空话，甚至会形成越改越乱、成本越控制越高的现象。对服装企业来说：设计部对其他部门产生的成本具有重要影响，具有长期性和战略性；采购部是重要成本驱动环节，兼具短期可改善性和长期影响；生产部门主要对本部门发生的成本产生影响，技术和计控部门主要对生产部发生的成本具有影响；营销部对长期增长和竞争力非常重要，对公司库存具有重要影响；一般职能部门主要对本部门费用具有影响。     （点评专家-尤登弘教授,著名财务管理专家，数字管理之父）       FinanceOne Financial Consulting (China) Co., Ltd.  慧商斯威财务顾问有限公司  Room 2007, No.88, Charity Building, Cao Xi North Road,  Shanghai 200030.  Tel: (86)21 5169 9169   54894983  Fax: (86)21 5489 4981

朱娟

这个问题还要长篇大论？上ERP。

上ERP也不是灵丹妙药

如不需长篇大论,请仁兄赐教.

朱娟

说的很好，企业家应该深刻思考这样的问题

任何一家公司，控制成本都是重要工作之一。其实公司中良性运作的纠正预防和改善活动体系至关重要，成本无论怎么压缩理论上都还会有压缩的余地。分析压缩成本要找准漏洞点，而详细分析财务表当是相当好的方式之一。财务表会反应出成本问题，然后追根求源一定能找到成本浪费漏洞所在。

路要一步步走！