S企业是浙江一家与日本合资的上市公司,拥有 400多名员工，专门从事高温、高压、高速,用于石油行业的专业泵的生产与销售,该行业的产品工艺流程由铸造、机加工、组装三部分完成。在上世纪90年代初成立,因为铸造工艺的特殊性以及良好的信誉, S企业逐渐在行业中取得一定的声誉与经济效益. S企业2006年度营业额2.5个亿，净利润率18.51%，资产周转率0.67倍，股东权益回报率31.84%。
S企业老板经常外出参加学习，接受培训，他认为，该企业的经营绩效很好主要是品牌和专业化技术起到了主要作用。但是如果想进一步提升运营效率的话，管理肯定要升级，进一步抓精细化管理就是更好的办法。
于是，老板经常对S企业员工进行内部培训，灌输精细化管理的思想。“所谓精确管理，就是将IT技术、管理技术与中华文化融合起来的管理模式，从而逐步的、部分地解决企业管理中的问题与现象，最终做到‘掌握到每一分钱，控制到每一分钟’……”。
他期待着，能有更好的业绩和管控成果显现。
然而，他的“管理升级”并未带来期待的效果：财务报表上的净利润没有上升，成本也没有下降。这让老板颇为沮丧。于是他召集各部门总负责人参加经营会议，一起探讨这些矛盾产生的原因。
“为什么我们已经改革了设备，改进了工艺那么久了，生产成本还那么高？”会议上，老板率先提问。
大家一下都看着日方顾问，日本顾问说：“我想要的数据，产能利用率、产品的返工率、返产时间等等，品管和生产负责人为什么都没有给我？他们没有负到责任。”
面对这种指责与疑问，中方人员面面相觑。
生产负责人嗫嗫地说：“日本顾问认为我们生产有问题，老是叫我们给他看数据，品质报告给他他说不对，生产效率数据他也不要，都不知道他到底要什么数据，是不是翻译有问题？财务又老卡我们的费用，说我们成本太高，他们根本不知道我们的人工多高，零件的成本多贵，一会要减这个成本，一会要我们减那个成本，把必须的成本都砍掉了，害得我们生产很难进行。”
老板本来是边听边核对财务报表的，听了这个后，把财务部提供的报表往桌上一丢，啪的站起来：“为什么工厂运营成本下降的指标没有完成？去年要求开始执行预算管理，都新年3月了预算报表怎么到现在还没有出来？，财务在做什么？”
财务人员听了后非常委屈，推推了眼镜，唯唯诺诺地向老板解释：“成本控制的确是按照您的要求进行的，我也想细分的，可是细不下去，找不到哪里可以再细分了。我也就您要的成本进一步控制的通知发放公告了，是他们没有执行，这和财务部是没有关系的。预算报告不是我不做，生产部门没有把数据交上来，我是真的按照您的意思进行的，是他们没做好”
生产部门的人听了，站起来反驳……每个部门听到与自己有关的东西都会马上站起来为自己的部门辩驳，接下来经营会议变成互相推诿，互相抱怨和投诉的会议，老板自己也不知道问题出在哪里，只能气得跺脚，要解决的问题矛盾什么都没有解决
(本案例由上海慧商斯威财务顾问有限公司提供)
专家点评：
精细化管理要用数据说话
上面案例S企业的类似情形您是否感觉很熟悉？是否在你的公司也曾经出现？此案例中存有的一些问题，很具代表性，浙江很多企业都有这样的共性。--工作中很少能够利用数据来说话
本案例中，老板一问问题，日方员工可以用数据来应对，而中方员工的应对则是另一种情景：或是没有数据，或是不熟悉数据，或是有数据，但不知道该如何表达，抑或是互相推诿。
这也突显出中日企业不同的思维方式和工作态度。日本人养成收集数据、分析数据，用数据说话来检讨改进的习惯；而国内员工则认为非财务人员就可以对数据不敏感，而不重视日常工作中的明细数据。
精细化的管理就是要利用数字来说话，如果任由所有人员都以非财务人员可以对数字不敏感当借口而不去理会自己工作中的细节数据，那么是很难在工作环境中产生数据来自我改善的。
--误以为数据就是唯一的财务数据
S企业老板以为，数据就是唯一的财务数据,所以一旦预算指标没完成，成本降不下来，总是要财务人员来负责。而财务人员不能了解现场活动的数据，只能以资源花费的会计科目来表达费用。这样遭到了训斥，确实有点“委屈”。
实际上，数据不是单指财务报表的数据，还有现场数据。
财务报表的数据是财务的，对外的；不是对内的，不是管理用的。管理用的数据是经济数据，是现场的数据。譬如，机加工中每个机台针对每个工单指令所花的时间，重修的时间，开动的时间，停机的时间，调整的时间，维修的时间等等，这是生产人员要掌握的操作明细，而不是财务人员可以产生的，也不是财务报表表达的对象。
企业里的管理人员应该认识的另一个事实是：财务数据是依照会计准则所制作成表达企业整体经营结果的大报表，这个报表包含内容太大，是企业全体运作的结果，它不表达是如何造成的，也不表达是谁的责任。所以这些报表不能拿来分析、检讨和改进。
--没有明确的责任中心设置
本案例中，遇到问题各个部门就为自己辩护，互相推诿，说明该公司内部缺乏沟通和协调。各个部门按照专业职能划分，如果每个部门衔接薄弱，结果是各部门只关心本部门的工作，忽视了协作和整体效率，没有形成正确的对话机制,更造成了经营过程运作成本的居高不下和各种责任的无人承担。
--财务数据与现场数据没有关系
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财务人员认为，自己就是按照老板的公告发通知到各部门就可以了，下面执行与否跟自己没有关系，这实际上也不是合格的财务人员。
财务人员要知道,现场数据驱动财务数据。现场的数据是经济的数据，是影响财务数据的基本原因，这些数据才是可以管理的，生产人员关心的应该是这些数据，这不是利用财务系统可以解决的。在启动ERP系统之前，这些是要依赖现场生产人员自己统计、分析、设定标准、检查、改进活动来促进的。
经济数据改善才能引起财务数据的改善。而经济数据有赖每一个在各个环节中工作对自己作业活动的关心产生的，而这种关心始於对经营自己的心得。
比如说，财务人员就应该更多地参与到企业经营，更多的了解具体的作业活动，成本是在作业活动当中，改善作业活动才能改善成本，克扣各部门的费用并不足以改善绩效。管理会计的作用是将作业活动与人和成本联系起来，落实到人。帮助部门建立成本对话的机制,用沟通协作改进的方法。
那么，S企业应该怎么做呢?
降低成本从自我数据化管理开始
在跟很多企业家沟通中发现，他们对此很有感触但是同样又非常困惑：财务人员要如何才能将管理会计应用到企业里？为什么要求成本控制和执行预算管理后，财务数字和企业经营就好像隐在白雾后的飘渺峰，感觉虚而不实？财务人员也很迷惑，自己的确按照财务管理的理念进行辛苦的劳动，为什么还是没有作用？在具体执行的时候，总是会遇到种种问题，在网络上，曾经流行一篇博客文章“计程车司机给我上的一堂MBA课”。一司机在油价上涨的阶段，每个月还可以赚到8000元。他从工作中渗透出一种管理的思维，产生数字来经营自己的计程车业务。他对出租车成本的计算不是传统的仅仅按照收入减去支出来计算的，而是以时间成本来核算，对乘客进行分类，然后选择开车的时间，载客的路线，空车兜车的线路，不断对他投入和产出进行比较，通过这样的比较来进行开车决策。
实际上，管理企业也一样要有数据管理的思维。企业在运营的基础是“人”，最稳定的并且能够进行自我管理的是“人”，“以人为本”对于企业内部就是以员工为本。
想要把数据化进行下去，好比成本管理要化小核算单位一样，任何企业经营活动首先要化小单位，从基本单位开始着手，首先要自我管理开始。
我提倡鼓励每一个人经营自己创造价值的人生，自我不断灌输数字意识，在行为中落实数字管理，为了个人创造最大的价值。
在此，我要以我数十年财务管理的理论以及对实际企业提供解决方案的经验，为众多浙商提出以下建议：
--建立数据管理意识
没有量化就没办法管理，数据产生于人员对数据记录、使用、分析的习惯，如果普遍的习惯是大家对数据都不敏感，那么企业应该培养人员对自己的数据产生兴趣，进而产生敏感，再进而学会利用它。
因为大家对自己的比对公家的事务更关心，所以建立人员数据意识的方法是教会大家关心个人的数据：算个人的账，作个人的成本分析，编制个人的财务报表，作个人的预算。个人也需要经营的。
--编制个人经营数据
个人经营的技术可以归纳为：设定创造价值的人生愿景；分解为人生的阶段目标；利用平衡计分卡订定年度指标；作目标管理；制作财务报表；执行成本管理；分析财务报表，控制折旧性资产的投入；以终为始，编制预算，控制预算；记载时间表，优化自己的作业活动；改善时间管理，强化第二象限的时间；重视培养无形资产。 以上所列的都是与公司在经营上所采用的经营的技术是一样的，借由在个人身上先学习，习惯于累积数据，分析数据。
--订立更清楚的内部所有人员有关的作业活动的经济数据
作业活动就是每个人的工作职责中所规定的那些活动，也就是部门的工作流程。作业活动是员工熟悉的。作业活动所花的时间，所造成的结果是人员最清楚的。
--推广应用的财务管理方式
其方式和个人经营自己的技术相同：设定创造价值的企业愿景；分解为渐次发展的阶段性目标；利用平衡计分卡订定高管的年度指标；作目标管理；制作管理财务报表；执行成本管理；分析财务报表，计算资源的产出投入；以终为始，编制预算，控制预算；记载时间表，优化各职能部门的作业活动；改善时间管理，强化第二象限的时间；重视培养无形资产。
这样一来，企业内的人员采用和公司经营同样的技术，员工一方面利用这些技术经营自己的人生；企业也让员工以同样的技术来经营企业。这就是双赢，员工被培养的技术统统用到公司了。员工为自己创造了价值，同时也为公司创造了价值。
数字管理是科学的管理理念，是利用数字分析来辅助、优化决策。没有哪个企业不适合用数字管理的理念。企业引用数据化的管理是需要人员来执行的。可是人员却在生活中就没有利用数据的习惯，使得企业的管理目标像是建筑在一片沙土上。强化人员的数据的理念才能改变这个沙土的基础成为磐石，而企业想推广的量化的管理得以顺理成章地进行下去。
（此案例点评专家：尤登弘，作者为财务管理专家、教授） |
