美国企业界流行一个说法：如果你不射门，那么你百分之百没有命中率。在硅谷，每年都有将近九成的草创公司破产。           在这个棒球、橄榄球、篮球、热狗、苹果派、爵士乐等风行的北美大陆里，创意总是无处不在。在这里，只有那些能够make difference（标新立异）和think out of box（别出机杼）的人才会赢得别人的尊重。在竞争激烈的商业经营中，美国人坚持认为能够成功的企业从来都不是套用公式创造出来的，因此不冒险就不会有大的成功，胆小鬼永远不会有大作为。    　　这是一个年轻的移民国家，即使从1620年首批英国移民乘坐五月花号到达普利茅斯算起，也还不到400年的历史。最早闯入这片文化接近于真空的北美大陆的，不是有组织的文化单位，而是一批对传统制度已失去好感的亡命徒。他们的头脑为叛逆精神所主宰，在险峻的环境中，他们只能确立与传统不同的生活方式，于是冒险和创新的精神成了新传统。    　　在这种观念的支配下，美国人特别强调原创精神，他们认为机会到处都有，关键在于主动发现和利用。于是，他们喜欢去做别人不曾做过的事情。据资料显示，美国人在华盛顿专利局登记的发明比全世界所有国家的发明加起来还有多。正如美国斯坦福大学教授波什金所说，不论是土豆片还是电脑芯片，只要能够赚钱，都是好片。    　　美国企业界流行一个说法：如果你不射门，那么你百分之百没有命中率。原创精神意味着从无到有，开风气之先，因而充满着风险和不确定性。在硅谷，每年都有将近九成的草创公司破产。    　　在硝烟弥漫的商战中，美国企业家的原创精神获得了回报，美国成为了全球最大经济体。在最新公布的《福布斯》全球企业1000强中，美国企业占到了40%，其中德州仪器、联邦快递、Sun、CA的表现倍受关注。    　　那么，什么才是企业家原创精神？它的核心是什么？在每个企业的具体实践中，它又会以何种形式反映出来？    　　我们把自己看成是草创公司，而不是庞大而笨重的老公司，这点说起来容易做起来难，像我们这样极为专注于某个领域的百亿美元公司并不多见。        德州仪器：大逆转    　　在学院派眼里，德州仪器公司（Texas Instruments,简称TI）似乎总在充当着反面教材，比如说《基业长青》。该书称：我们在比较德州仪器和惠普公司时，审视了40多份历史文件和个案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在……事实上，德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利那能力为准绳。因此，德州仪器追求纯粹的规模和短期增长，侵蚀到优秀创新产品创造者的基础和传统，严重损害了公司的长远前景。    　　如果说这种分析放在德州仪器并不太走运的年代，大概不会有太多人投反对票；但如果放在九十年代以后，也许就是言过其实了。正是从1996年开始，德州仪器的经营模式由于前任首席执行官杰里.约肯斯（Jerry Junkins）的突然去世和现任首席执行官安吉伯（Tom Engibous）的上台，发生了翻天覆地的戏剧性变化。    　　安吉伯上任后，大幅重组公司的业务，在1996年至2000年间，先后卖出20多个事业部门，同时并购了20多家公司。他把整个公司的精力都集中在数字信号处理（DSP）和模拟芯片之后，而德州仪器的风头几乎盖过了半导体行业老大英特尔。这家公司经历了彻头彻尾的改造。美国一位名叫德鲁.佩克的证券分析员说，这跟我以前所接触过的公司完全不一样。    　　安吉伯其实是典型的工程师型首席执行官。德州仪器(中国)公司董事总经理郭江龙说，他能够从一个技术工程师成为出色的首席执行官，主要是因为他有长远的目光，有很强的策略性思考能力。    　　情况一团糟    　　作为第一个发明集成电路（Integrated Circuit）的公司，德州仪器在20世纪70年代和80年代称雄全球，是名副其实的全球最大的半导体公司。但是从80年代中后期开始，由于公司业务不集中、市场上四处出击、研发力量分散，德州仪器一直在走下坡路。    　　到安吉伯接任之时，德州仪器在半导体行业的地位已经下降了不少。匆匆上阵的安吉伯不得不面对投资者的疑问、员工的迷惑和市场的模糊不清。占公司收入总额12%的DRAM正面临着亚洲制造商的激烈竞争，价格急速下滑，市场前景不容乐观；而公司的另外一个主要产品DSP虽说在稳步增长，但似乎没有充分的根据能够说明它会在未来半导体行业占据重要地位。    　　如果安吉伯真的要投资到DSP，那么就意味着冒一定的风险。股票价格的下降也说明了安吉伯的担忧，1995年9月时德州仪器的股票价格还高达39.94美元，可是到了1996年7月，就已经下跌到21.63美元，降幅逼近40%。    　　投注太过分    　　安吉伯经过分析认为，DSP将是21世纪半导体行业的发展趋势。他决定把德州仪器的发展重心转到DSP上面，为此他制定了公司战略转换计划。根据这个计划，德州仪器将把所有与DSP、模拟芯片不相关的部门砍掉，同时要并购那些拥有良好DSP相关技术的公司，从而成为一家专注于DSP和模拟芯片的专业半导体公司。    　　计划一出笼，马上就遭到了很多人的反对。这就相当于引火烧身。一位分析家说，万一DSP并没有获得客户的最终认可，那么德州仪器将面临灭顶之灾；而且也不至于把其他那些还在赚钱的部门全都卖掉。安吉伯的这个赌注下得太过分了。  但是安吉伯并没有理会。据郭江龙说，在随后的三年时间里，安吉伯大刀阔斧地卖掉了20多个与DSP不相关的业务部门，包括笔记本电脑、军工产品和存储器芯片等；同时又不失时机地买进了20多个与DSP相关的公司。而众多的并购更加巩固了德州仪器的领先地位。    　　原先持有怀疑态度的投资者们纷纷抛开了成见，开始热情拥抱德州仪器，2001年德州仪器公司的销售收入达到82亿美元，股票市值也一度突破1000亿美元。    　　我们之所以放弃个人电脑业务而集中于通讯领域，是因为看到了全球电子行业的未来将更多地靠通讯而非个人电脑来推动。安吉伯说，另外，思科、微软和英特尔等取得成功的公司都有一个共同点，那就是它们都把精力集中在处于领先位置的领域，而那些不专注的公司往往很难取得成功。    　　能够实现这样的战略转换是基于三点。 安吉伯说，第一，我们把自己看成是草创公司，而不是庞大而笨重的老公司，这点说起来容易做起来难，像我们这样极为专注于某个领域的百亿美元公司并不多见。第二，由于在这个领域的领先位置，我们可以投入大量的研发资金来推动技术的进步。这并不是说把其他想进入这个领域的公司拒之门外，而是说在不断增大的蛋糕之中，我们总能分得最大的那一块。第三，我们是唯一一家把尖端的微处理器芯片技术应用到DSP中的公司，而我们的DSP竞争对手并不拥有类似的技术。    　　德州仪器公司最大的长处就是它善于反思，跌倒是不可怕的，可怕的是跌倒了以后不会思考怎么爬起来，而且尽量避免犯同样的错误。郭江龙说，德州仪器走向专注的道路，其实是整个世界商业潮流的结果，即企业形态从垂直整合到水平整合的转变。    　　如今在全球每10台手机中，就有6台用的是德州仪器的DSP方案。郭江龙说。而且除了无线应用以外，DSP还将大量应用于宽带以及各种数字消费产品当中。    　　非叛逆者？    　　回到安吉伯本人，大凡见过他的人都不会认为他是一个叛逆者。如果他走进芯片工程师的人堆里，人们压根儿不会发现这位德州仪器公司的首席执行官有什么特别之处。安吉伯在研究生毕业以后就加入了德州仪器公司，并一直工作到现在。于是有人做出结论：对于一个从来没有在第二家公司工作过的人来说，要想彻底改变公司的经营战略，可以，但是概率很小。　　或者安吉伯能够在德州仪器不断得到晋升就是小概率事件，但是德州仪器的员工并不同意这种说法。德州仪器在发展过程中遇到过很多挫折，所以公司也在不断否定自己，不断突破原有的思维限制。德州仪器公司亚洲区传播总监黄志光说，当然，作为首席执行官，安吉伯在这方面的表现至为突出。    　　尽管德州仪器在经营战略上实现了大逆转，但是德州仪器的基本风格依然没有改变。安吉伯虽然有着远谋大略，但是在市场推广方面仍然是传统的德州仪器人风格，重视实用性，不太热衷于市场活动。人们在很多地方都能看到英特尔公司的Intel Inside标识，但是却从没有见过类似于TI inside的东西。安吉伯表示，如果他还想跟客户建立更深入的合作关系的话，那么他是不会在终端产品上贴上TI Inside。    　　在产品研发方面，安吉伯和他的前任们一样毫不吝啬。前两年，由于经济不景气，很多公司都纷纷削减在研发方面的投入，比如说摩托罗拉就把研发预算从2001年的45亿美元减少至2002年的37亿美元。据郭江龙说，从2000年以来，安吉伯一直把德州仪器的研发投入保持在16亿美元以上，亦即是营收的18-20%，甚至在公司股票价格跌至三年来的最低点每股18美元时，他都没有动过削减研发费用的念头。    　　为了最大限度地跟客户接触，安吉伯一年到头都忙着在世界各地飞来飞去，并且每天都会在凌晨四点钟起来。在大学的时候，他是一名优秀的橄榄球手，以至于现在他的演讲里还充满了各种各样的运动词汇。跟德州仪器的很多高层管理员一样，他总是显得很和蔼可亲、憨厚、朴实。德州仪器（中国）公司人力资源总监刘秋廉说，我曾经在很多公司工作过，但是在这里我能够很明显地感受到他们的人格魅力，这就是我选择德州仪器的原因。    　　德州仪器的大部分员工都是工程师出身，包括销售人员在内。德州仪器很重视内部人才的发展，销售人员在这里都叫销售工程师。在招聘时，都会要求应聘者拥有三个E，一个E是Education，指需要具备半导体行业的相关学位；另外一个E是Experience，指需要具有半导体行业的就业经验；而最后一个E是Energy，即需要具备工作与思考的活力，这也是最重要的一个E。 刘秋廉说，另外，这里非常强调团队精神，那些过于强势的人很难融入到这个文化里面。    　　德州仪器是一家国际化的公司，它并没有刻意标榜自己是一家美国公司。郭江龙说，由于国际化的步伐迈得比较早、程度也比较深，所以它容纳了不同国家的文化，所以从公司的运作和战略规划来看，你不会感觉到它是一个美国公司。除非是到德州达拉斯的总部去，才会感觉到德州仪器是美国牛仔的风格。    　　我们要独一无二    　　由于郭江龙脸上总是带着笑容，安吉伯已经习惯了把他的这位中国大将称为Mr. Smile（微笑先生）。他从来都不会过于激动。刘秋廉评价郭江龙时如是说。    　　德州仪器（台湾）公司是来自台湾的郭江龙加入的第二家公司，一呆就是24年，期间历经了工程师、企划部经理、生产车间经理、厂务部经理、销售部总经理、副总裁等9个工作职位。我喜欢在这里工作，是因为这里总会持续不断地提供新的发挥空间和新的挑战。郭江龙说，德州仪器早在1969年就在台湾设立了分公司，因而在整个亚太地区的文化适应方面积累了不少经验。 在担任销售部总经理的5年时间里，郭江龙使台湾公司的销售收入增长了近四倍。    　　随后他被派到了中国公司，在1998年来到了北京。内地商业的特性跟台湾、香港等地不太一样，比如说在以团队形式拜访客户时，内地的习惯是让双方的领导先发言，然后再切入商谈的正题；而在台湾，更多的是面对面的直接沟通。而且，在内地很多场合都要求企业高层致辞。所以，客户交流模式的不同是我到这里以后碰到的第一个挑战。郭江龙说。    　　事实上，自从郭江龙负责中国业务以来，中国的销售额已增长了三倍，但同时他没有放松对内地员工的培养。刘秋廉说，德州仪器中国公司在初期还有数位外派的主管，但现在所有直接汇报给郭江龙的主管全是中国员工。    　　行到水穷处，坐看云起时，这是郭江龙最欣赏的一句诗，他说即使在极端恶劣的环境下，也应当保持一种泰然的心情。但他形容自己是一个冲锋在前的董事总经理，这让人想起安吉伯在达拉斯总部曾经说过的一段话：    　　我所强调的不仅仅是要做好，而且要做得特别出色……我们要成为世界上最优秀的半导体公司，我们要独一无二。这就是我们的使命，为实现这个使命，我们还有很多东西要做。    CA：将变进行到底    　　从1976年创立以来，美国CA公司（Computer Associates, 冠群电脑公司）似乎总是一个让人难以捉摸的企业。没错，在华人企业家里，CA的创始人、前任董事长王嘉廉的确表现不俗，他使CA长期稳居全球前五大软件公司之列；但是，与微软、IBM等企业在华的家喻户晓相比，CA却是一个不容易读懂的词汇，在相当长一段时间里，它的流行区域只局限在首席信息官的圈子里。就连王嘉廉本人也在1999年时承认，CA人对于技术更了解，但对于市场营销却不太擅长。    　　CA的产品是面向高端市场的企业软件，而不是面向个体的普通消费品，所以CA在市场营销上侧重于目标客户。接受采访时，CA大中华区市场总监尹婉智如是说。1999年，当CA公司的软件销售额达到56亿美元时，仅排在微软和IBM之后，但是CA公司没有哪怕是一美元的收入是来自普通消费者市场的，甚至有人称CA只是幕后企业。尹婉智并不同意这个观点，她认为在经过了一定时期的发展以后，CA已经不再低调；相反，由于现在的软件已经不是单单为企业所拥有，越来越多的家庭在使用各种软件，CA在市场推广方面也越来越有野心。    　　CA总是在变。华尔街一位分析家指出，一方面，CA一旦选准了产品方向，它就会毫不吝啬地开发这种产品和市场，并且迅速在该领域独占鳌头；另一方面，CA总是在不断的大肆并购，几乎每次开发新产品需要新技术时，它都会把拥有这方面能力的企业收归囊中，并将其技术融入公司的主体。这就不难理解，在二十多年时间里，CA总共并购了超过200家的企业，而产品线也从最开始单一的CA-Sort，发展到了现在的六大品牌1200多种产品。    　　这种变化跟Charles（王嘉廉的英文名）的个性有很大关系。尹婉智说，他做事很果断，一旦发现市场上有潜在机会，他就会马上做出决定，并用尽全力去开拓这个特定的市场领域，而从来都不会像有些人那样慢节拍地拖一两年时间。    　　借助这最初的320万美元，王嘉廉开始了CA软件王国的搭建，他所遵循的是已经尝过甜头的准克隆模式：收购拥有某种技术的企业，并利用CA自身的研发能力集成和修改原有产品以推陈出新。从此，CA的收购步伐一发不可收拾，公司规模也越来越大，但是王嘉廉总是告诫员工，一定要在思想上把自己当作一家小公司，做到高效和灵活。1989年，当CA的年销售额超过10亿美元时，他曾经一度冻结了公司的招聘计划，以确保小公司的属性。    　　到2000年新任首席执行官库玛上台时，CA的年收入已经达到了60多亿美元。当时不少人表示了担心：没有了王嘉廉的CA能够撑下去吗？美国企业文化一个很重要的特点就是讲究程序化和系统化，所以当换了一个人的时候，企业会发生一些变化，但是不会产生很大的影响。尹婉智说，当然，从管理手段来说，每一个人都有自己的风格。    　　后王嘉廉时代的CA依然保持了创新的动力。一个企业能够成功，单靠企业家的原创精神是不够的，还需要创新。尹婉智说，如果CA最早期的产品没有经过任何的变化而沿用至今，那么CA的客户群肯定不能达到今天的规模，CA的产品多元化也肯定受到打压。CA每年都会把收入的25%投入到R&D，以保持创新能力。2001年，CA发布了200多种新产品，现在还有800多个新产品等待批准。     　　与那些百年老店相比，CA只不过是一个年青的小伙子，但是在软件行业里，27岁的CA已经是高寿了。但无论是拉瑞.艾里森还是比尔.盖茨，都不会反对王嘉廉的这句话：你必须要有一种饥饿感和危机感，只有这样你才能够不断进取。    　　要有一个引人注目的商业构想，它要标新立异并且可以持续获得利润。    联邦快递：革命性构想    斯坦福大学商学院著名教授詹姆斯.C.柯林斯经过六年的深入研究后，得到了一个重要结论：要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。    　　我们暂且不去讨论成立于1971年的联邦快递公司（FedEx）是否属于柯林斯所定义的高瞻远瞩公司，但是联邦快递公司能够迅速成长为美国五百强企业，很大程度上得益于创始人弗雷德o史密斯（Fred Smith）的构想和他的独特个性。    　　1969年，当史密斯在美国阿肯色州的小石城（Little Rock）兜售他的商业计划时，还必须依靠那些非常基本的沟通工具，比如说邮政工人、电话甚至是自己步行。没有传真，没有电子邮件，更没有后来联邦快递公司引以为荣的隔夜送到服务。在那个岁月里，美国邮政总局（U.S. Postal Service）的日子过得逍遥自在，快速投递似乎更多地是跟比萨饼而不是文件联系在一起。全球化在当时也仅限于学术的范畴。    　　如今，联邦快递公司已经成为拥有215，000名员工、年收入额超过200亿美元的跨国公司，每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹。接受《英才》采访的联邦快递公司亚太区副总裁陈嘉良说。在美国，联邦快递公司常常被认为是最具美国企业精神的公司之一，而史密斯也被作为美国企业家原创精神的标杆。    　　一个搁浅的商业构想    　　你可以说在我的血液里就有经商的天性。史密斯常常这样形容自己。他出生在一个有着运输行业背景的家庭里，祖父当过汽船船长，父亲在一战刚结束时就创立了一家汽车公司，后来又开了一个全国快餐连锁店，该连锁店被认为是麦当劳公司的前驱。不幸的是，史密斯四岁的时候，父亲就去世了，所以史密斯并没有能够从父亲那里得到任何关于企业经营管理的教育。到了15岁，史密斯已经开始学开飞机了。    　　史密斯开设快递公司的想法最早源自于一篇论文。那是1965年，他正在耶鲁大学上三年级，在这篇学期论文中，史密斯注意到由于计算机自动化所带来的可能弊端。比如说，当IBM公司等准备为银行提供更多的计算机设备时，他们必定会强调计算机替代人力之后所带来的成本降低、速度加快、失误减少等好处。但同时他们不得不面对一个事实：一旦计算机系统崩溃，那么银行的运转必定处于瘫痪或者半瘫痪的状态。史密斯在论文中提到了自己观察到的结论：当企业准备用计算机替代人力劳动时，需要具备两个条件的其中一个：其一是计算机设备能够始终正常的工作，不会出现任何问题；其二，提供计算机设备的公司具备快速修复可能出现的各种错误的能力。显然，第二个条件更具可行性。    　　这就引出下一个问题，当计算机设备出现问题时，计算机企业必须能够快速及时地把修复错误所需要的部件送到客户的指定地点，而要实现这一点，就必须依靠一个超越于一般企业能力之上的物流和配送系统。比如说，如果IBM公司要为驻在纽约的客户提供部件，那问题很容易解决，因为IBM公司的总部也在纽约；但如果客户远在南部德克萨斯州，问题处理起来就有点麻烦了。在当时的环境下，谁都不敢指望邮局能够帮得上忙，而史密斯的构想就是一个更快、更可靠、更庞大的投递系统。当然，史密斯的论文还远远算不上是一份完整的商业计划书。    　　一年后，史密斯从耶鲁大学毕业，他本来准备继续深造，但是由于他参加了一个海军陆战队的军官项目，那些同伴们都对他说：除了越南，你什么地方都不应该去。于是史密斯便随海军陆战队到了越南。史密斯近距离地观察了军事物流系统。当时的军事物流系统还处于传统的阶段，是供给推动式而非需求拉动式。物流供应中心会把可能需要的诸如大豆、子弹或者绑带等物资送到马来西亚的槟榔屿，然后再派送到前线。这种物流系统的运转很大程度上依赖于充足的存货。    　　通过在军队的锻炼，史密斯学到了很多关于领导力的知识，尤其是必须相信和依靠别人的原则。为了取得组织的目标，你必须相信你周围的人们。史密斯说，对我而言，领导力就是如何让人们心甘情愿地付出最大的努力。我不想让员工一天到晚只顾如何花最小的精力以避免被解雇，而是希望他们能够想到如果每一个人都百分之百投入地工作，我们的公司会面临怎样的前景。    　　史密斯在1971年回到了美国，他发现原来在学校所写的学期论文中所做的假设竟然成了现实。计算机正在执行越来越多的人力功能，但是产品的可靠性和快速维修所依赖的投递系统却没有同步跟上。史密斯心想：那好吧，现在该由我来解决这个问题了。他的想法是要建立一个类似于银行清算中心（Clearinghouse，票据交换所）的投递系统，通过一个枢纽把多个点连接在一起，形成一个网络。如果从单笔的投递来看，这样做似乎很荒谬，因为这意味着至少要在枢纽停留一次，成本无疑会增加。但如果从整个网络去看，这样可以形成大量的交接点。举例来说，如果要把100个市场通过直接点对点的形式连接起来，那么将会需要9，900次直接投递；而如果通过一个清算系统，那么至多需要100次的投递。也就是说，借助于这个新式投递系统，投递的效率将会提高将近100倍。这就是所谓的拓扑结构，后来也被应用到航空业。    　　承担了2900万美元的损失    　　跟其他一般的草创公司不一样，联邦快递从一开始就要建立一个庞大的网络。从自己的积累和父亲的遗产中，史密斯有了400万美元的启动资金，通过这笔资金，史密斯建立了一个伸展至25个城市的网络，并且租用了一些飞机开始试运行测试。有两个星期的时间里，联邦快递公司把一些空箱子在全国各地运来运去。然后从1973年4月17日开始，联邦快递正式运营，施乐公司成为了该公司的首批客户之一。    　　但是，为了继续扩大网络的覆盖率，史密斯还需要到风险资本市场上去筹集更多的资金。尽管联邦快递非常缺乏资金（大约9，000万美元），但是史密斯却一点都不慌张。他认为自己有三个理由：第一，他不仅是一个推销概念的人，同时还把自己的大笔资金砸了进去，他自己也在冒险；第二，联邦快递的运营是随时可见的，对这种运营的需求量正在不断加大，该公司所做的独立市场调研也充分证明了这一点；第三，这个领域的业务都是浅显易懂的，不存在什么难以理解的地方，更加不需要技术上的什么突破又或者是一个新兴市场的形成。结果就像史密斯想象的那样，他们从资本市场上获得了大笔的资金。    　　所有事情似乎都变得轻而易举了，但是从正式运营到收支平衡，足足花了史密斯26个月的时间，并且承受了2，900万美元的损失。当然，由于联邦快递是一家资产密集型的公司，这些损失中有一半不是现金的损失而是贬值。但是投资者们并不因此就觉得安然无恙了，他们老是提心吊胆。但是史密斯仍然非常自信：我知道自己是绝对正确的。尽管开始的日子很艰难，但是整个运输网络都在朝有利的方向发展。    　　在70年代初期，市场上还完全没有包裹隔夜送到的服务。谁要想在特定的时间里把包裹完美无缺地送到指定地点，根本不太可能，传统的美国邮政总局很难做到这一点。除非是他的运气不错，刚好住在一个有提供货物空运的城市，而且目的地也恰好是能够提供货物空运服务的城市。    　　史密斯的隔夜送到服务正好填补了这个市场空白，而且广受人们的欢迎。联邦快递绝对肯定地隔夜送达的口号几乎了革了邮政投递的命，一个新兴的快递行业迅速发展了起来。从70年代到80年代，再到90年代的大部分年份里，联邦快递的营业额一直处于两位数的增长率。弗雷德o史密斯是我见过的所有企业家当中，真正创造了一个行业的唯一者。来自美国田纳西州的前任参议员霍华德.贝克在一本书中写道。直到1988年，联邦快递的竞争对手之一联合包裹运送服务有限公司（United Parcel Service of America, 简称UPS）才开始用自己的隔夜送到服务发动反击。    　　哪怕0.01%就是有辱使命    　　当然，联邦快递在发展过程中也走过弯路。在80年代，史密斯发现公司有一大部分的利润都来源于文档转移，而传真机在当时还没有普及，于是他把赌注放在了一种叫Zap mail的系统上。但是Zap mail的成本非常高，因为它必须依靠人造卫星和太空穿梭机，计划最终失败。结果，造价便宜的传真机大范围普及，联邦快递由此损失了将近3亿美元。然而，史密斯并没有因为这次损失而止步不前；相反，借助Zap mail所形成的各种资源，史密斯建立了一个全球快递网络，并且迅速占据了领先的位置。    　　在总结自己成功的秘密时，史密斯说到了五点：一是要有一个引人注目的商业构想，它要标新立异并且可以持续获得利润；二是要非常狂热；三是要有一个保守的商业计划书；四是要与他人高效地合作；五是要随着公司的成长而成长，并且不失时机地进行变革。    　　在很多人看来，联邦快递能够取得成功，还有一个非常重要的因素，那就是公司的客户服务。联邦快递至今还保留着这种服务热忱的风格，来到中国也是如此。我们把客户的每个包裹都看作黄金一样宝贵，联邦快递的安全纪录是99.99%，但哪怕是那0.01%，就是有辱使命。 联邦快递公司亚太区副总裁陈嘉良举了一个例子。春节期间，一位美国客户要往大连寄一个药物包裹，但是他把收信人的地址写错了，结果这个包裹到了北京后，怎么也派不出去。正当联邦快递公司加紧联系这位客户时，大连的收信人打电话过来查找包裹。收件人找到了，可是由于当时北方的大范围降雪，许多航班都停运了。为了解决问题，联邦快递公司专门派出一名员工拿着包裹在候机楼里蹲守，以便一有飞机就送到大连去。    　　陈嘉良大学毕业于1985年，他的第一份工作就是在联邦快递。他最初是做销售，1990年提升为地区销售经理。尽管晋升的速度不算慢，但是他体会到：如果要在运输行业里头做下去，一定要有全面管理的经验。但是在当时，联邦快递还难以提供这样的机会；而恰好在1994年年底时，某猎头公司找到他，要他担任另一个公司的大中华区总经理。于是，陈嘉良就离开了联邦快递公司。    　　但是15个月以后，在联邦快递公司高层的攻关下，陈嘉良又回到了联邦快递，担任台湾地区的总经理。1998年，陈嘉良被任命为中国区副总裁，成为联邦快递公司在全球的第一个华人副总裁。    　　在全球快递公司巨头们纷纷抢滩登陆中国的时，联邦快递的脚步也一直没有缓下来。1996年联邦快递成为当时唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。这些都与陈嘉良的努力分不开。一位联邦快递公司的员工说，他每个星期都会跑到不同的城市去和一线的员工沟通，甚至可以说，他有75%的时间都在路上，就跟很多联邦快递的普通投递员一样。    　　毫无疑问，这就是史密斯最喜欢的员工类型。从公司创立到现在，史密斯已经在首席执行官的位置上呆了32年，而且到目前为止还没有任何要离开这个职位的迹象。走在位于美国田纳西州的孟斐斯总部里，史密斯仍然没有满足于联邦快递的现状。我只知道如果犹豫不决，必然错失良机。    　　创新精神并不属于一个国家，也不属于最早进入某个行业的公司，而是知晓将来会发生什么、知晓走向未来需要什么，并且提供一种与以往截然不同的路径。    Sun：敢唱反调    在最近一次到英国的访问中，Sun公司创始人、首席执行官斯考特.麦克尼利依然像往常一样，跟客户见面，接受媒体采访，还打了一整天的高尔夫球。在跟客户和媒体交流的时候，他依然喋喋不休地用丰富的词汇数落着老对头微软（当然，IBM和惠普也没有幸免），依然滔滔不绝地描绘着网络就是计算机的美好前景。    　　但是全球IT业似乎还没有好转的明显迹象，据Sun公司在7月23日公布的2003财政年度第四季度的财务报告，形势照样还是那么严峻，由于市场对服务器需求的萎靡不振，Sun公司利润下降了80%，只有1200万美元。去年同期的收入为34亿美元，此时才刚好接近30亿美元，低于华尔街31亿美元的预期，这已经是Sun公司连续第九个月面对收入下降的事实了。在过去两年多时间里，该公司的股票价格从峰值的64美元下降到报告公布当日的3.84美元，这意味着多于1900亿美元的股票市值被人间蒸发了。    　　在硅谷一带的咖啡厅、研究所或者是实验室里，关于Sun公司的猜测和质疑成为了热门话题，很多人担心象征着生机、创新和活力的Sun公司将一去不复返，有人开玩笑地说Sun已经成为了昔日黄花，甚至又有人捡起了那句差点被人们遗忘的话：不要买与微软作对的公司的股票。    　　就在投资者们为Sun公司提心吊胆的时候，麦克尼利却异常平静。很明显，过去的一年我们过得相当不容易。 麦克尼利在一次跟分析家举行的电话会议上说，这个结果让人难以满意，但是我们已经把所有的精力都放在收入和利润的增长上了。他指出，事情并没有像人们所说的那么让人担忧，只是某些媒体和分析家的言论和低迷的市场使人们只见树木，不见森林。即便周围哗声一片，如果能够亲临现场，你将不得不佩服麦克尼利的魅力，以至于一位技术人员在听完了他的演说以后，认为整个世界都在热情地拥抱斯考特的远见。    　　临时CEO    　　斯考特有两个特点，一是目标总定得非常高，二是为了实现目标总能坚持不懈。接受《英才》采访的Sun公司大中华区总裁余宏德说，Sun公司能够在21年时间里成为全球IT行业的领先者，他的这两个特点是必不可少的。他非常清楚地知道Sun前进的方向是什么，并且把Sun的发展蓝图清晰地描绘出来，于是Sun公司的每一个员工都清楚地知道公司的去向，他们就会拥有跟麦克尼利一样的使命、目标和激情。当然，这个过程需要不断的交流和合作，发起人也必须非常自信，而且这个使命必须是有挑战性的。    　　或者正是由于麦克尼利对远大目标的热情，使得他能够自1982年以来轻松地与微软唱反调，并且在20世纪90年代末期创造了股市神话。其实麦克尼利没少受过别人的白眼，但是每一次，他都能够成功地说服持怀疑态度的投资者、客户和员工，使他们相信Sun公司可以能够不断取得突破。    　　麦克尼利自小就受到商业经营的熏陶，他父亲曾担任美国汽车公司（AMC）的副总裁，所以麦克尼利在少年时常听到父亲在高尔夫球场跟别人谈论生意。从父亲那里，他学到的第一课就是市场占有率的重要性。同时，在网球、冰球、高尔夫球等运动方面的磨练使他养成了喜欢接受挑战的个性和必胜的信念。     　　在斯坦福大学拿到MBA学位以后，先是到芝加哥一家制造坦克的公司干了十个月，成为公司企划部专员；随后他到了加利福尼亚州的一个企业成为了车间主任。麦克尼利在那时候的理想是要开一家卖机器的商店，人数可以不多，有四五十人就可以了。    　　但是在斯坦福的同班同学维诺迪.科斯勒扼杀了这个理想。1982年，科斯勒煽动麦克尼利跟他一起成立Sun（Stanford University Network）公司，生产一种具有强大功能的计算机工作站。麦克尼利很快答应了，不久他们和另两位合作伙伴一起组成了一个兼有工程师、产品设计师和程序员的创业队伍。    　　在头十个月里，麦克尼利对计算机知识几乎是一窍不通，他甚至不知道磁盘驱动器是什么，更不用说去解释操作系统的概念了。于是，技术含量不是太高的生产制造工作就交到了麦克尼利手上。之前我从来没有做过类似的工作，我的手曾经磨得满是水泡。麦克尼利回忆说。由于Sun在当时采用的标准元件，它们的产品很快就进入了市场，公司在成立六个月后就开始了盈利。到1989年时，他们的销售额已经跃升至3600万美元，而麦克尼利也从1984年的临时CEO成为了公司名副其实的总指挥。    　　冒险不可避免    　　在20世纪90年代早期，不少技术权威都奉劝Sun应当放弃计算机工作站业务而追随英特尔-微软Windows的潮流。但是麦克尼利并没有听从他们的意见，并坚持认为IT产业的未来在于网络计算。为此，他逆流而上，创造了更强大的工作站和服务器，使Sun公司从互联网的兴起中捞得盘满钵满。而Java技术的发明，更大大巩固了Sun在硅谷的技术先行者的位置。    　　Sun只集中精力做好一件事情，那就是网络计算。余宏德说，Sun始终坚信网络就是计算机，所以我们专注于与网络计算相关的产品研发、行业标准制定以及合作，倡导开放的系统、开放的思想。从研发投入上来看，Sun是这个行业的领跑者。在不景气的2003财政年度，Sun公司在研发方面的投入达到了1.84亿美元，略高于2002财政年度的水平。    　　通过研发方面的高投入，Sun可以在网络计算技术、微处理器、数据中心等方面获得更优越的条件来推动变革。创新不可能是一朝一夕的事情，它需要持续不断的投入；IT行业尤其强调创新，在这个行业里，哪怕进入得很早，一旦你停止了创新或者创新的步伐减慢了，那么当别的公司提出一个更先进的技术时，市场可能就会被重新定义。因此，具有创新精神的企业总会不断地探索下一个大变革是什么，从而能够拥有更多的机会成为市场领先者。    　　作为一家诞生于硅谷的公司，Sun公司不可避免地受到美国企业文化的影响，但是对于Sun公司来说，关键不在于它是一家美国企业，而在于它的专注、价值观和执行。不能够因为一个企业来自某个国家，就把这个企业成功的原因归功于这个国家。余宏德说，创新精神并不属于一个国家，也不属于最早进入某个行业的公司，而是知晓将来会发生什么、知晓走向未来需要什么，并且提供一种与以往截然不同的路径。    　　毫无疑问，Sun公司发展的过程其实也是麦克尼利不断投注、不断冒险的过程，在这一点上，余宏德跟麦克尼利非常相似。冒险是商业不可缺少的一部分，只要你是在做商业，那么你就避免不了冒险。当然，有成功的冒险，也有失败的冒险，可是，不入虎穴，焉得虎子？余宏德说，问题在于，你必须明确自己可能会选择的冒险类型。一旦你确定了方向，那么所有工作都要围绕这个方向。    　　余宏德出生于香港，并在那里完成了小学和中学的课程，然后跟随父母来到了美国，在美国加州伯克利大学获得了理学学士学位以及工商管理硕士学位。毕业后他曾经在苹果和福特等公司工作过，然后于1985年在加利福尼亚州加入了Sun公司，历任Sun公司总部包括全球运营财务总监在内的多个管理职务。5年以后，他被调入亚洲区并负责开展这一地区的业务。    　　在10多年之前，很多IT企业对中国市场都不感兴趣。但是，在那个时候我就觉得中国蕴藏着巨大的市场潜力，于是我就来到了这里。余宏德回忆说，在早期，我曾提出了实现1亿美元销售额的目标，但是并没有多少人相信我们能够实现。接下来，余宏德并没有跟别人争论，他不断地跟员工们就这个目标进行交流，并且把所有的资源和精力都集中在这个业务目标上。结果，1亿的目标最终实现了，员工们也对余宏德充满了信任，所以当他提出要实现10亿美元销售额的目标时，员工就没有表现出惊讶。你需要让员工们保持激情，领导不是一个兼职工作，而是一个全职工作。据Sun公司中国区市场部经理马君海介绍，在过去10多年时间里，Sun在中国的销售额一直保持着40%的增长率，目前年销售额已超过3亿美元。    　　有人认为Sun公司能够取得快速成长的一个重要原因就是领导人的独特。在1997年到海口培训的时候，由于当时JAVA语言的开始盛行，全公司上下都充满激情，而Daniel（余宏德的英文名）也非常活跃，表演套圈，让所有人都眼前一亮。马君海回忆说。    　　从最初管理的三四个人到现在的几千人，Daniel好像很容易就适应过来了。他有很好的合作精神和领导力，他下边一层的经理有差不多二三十人，但是你会发现十年前是这批人，现在还是这批人。 Sun公司中国区系统工程经理叶木天说，早在1991年他就加入了Sun公司，他曾经直接向余宏德汇报，他的思考速度非常爱，使人要很吃力才能跟得上；很多我没有想到的东西，他都先想到了。    　　与其他地区相比，Sun公司在中国的发展似乎还算顺利，麦克尼利来到中国时也总能得到众多媒体的捧场。但是天有不测之风云，三年之前的状况与现在已是天壤之别。尽管麦克尼利还在不断向人们重复着他的远大理想，但是投资者们却似乎有点不耐烦了；他们的要求也最简单不过了，就是要实现短期收入的持续增长和赢利。麦克尼利所需要做的，远比平衡长远目标和短期利益要复杂得多。

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