在美国人的眼里，传统和先例似乎天生是创新的障碍。他们坚信有用、有效、有利就是真理，那些形而上学的思辩方式，在美国没有市场。           在美国开发的早期，机会甚多。可是，这里的一切还处于蛮荒状态，需要鼓励个人独立创造的性格，而那些凡是会压抑个性发展的各种因素，都会被视为拓荒精神的阻碍而被大众所抛弃。       受基督新教价值观的影响，美利坚民族形成了独特的性格：对自己深信不疑，把依靠自己作为哲学信条，并且推崇出身寒微却跻身于上流社会的美国梦。在这个国度里，商业理念深入民心，企业家普遍受到尊敬，管理专业成为大学里的热门，甚至有人说，这里的每一个人都想着办企业发家致富。       在美国人的眼里，传统和先例似乎天生是创新的障碍。由于美国没有像中国或者英国那样悠久灿烂的文化，所以美国人在接受新思想、新技术时就较少地考察这些东西是否与传统相吻合，更不会去引经据典来做考证。他们坚信有用、有效、有利就是真理，而那些正规的、抽象的、概念性的、形而上学的思辩方式，在美国没有市场。       毫无疑问，这是一座适于企业家成长的温床，从通用电气公司、高通公司和APC公司的身上，我们能看到企业成长的环境以及企业家在企业发展中所起到的重要作用。也能读解出创业的血腥与创新的痛苦。       这是一个赌博游戏，它要求被选中的员工有惊人的耐力和求胜的欲望，否则很容易半途而废。    APC：挺住别趴下         嘟……嘟……嘟……       这是怎么回事？ 安东尼正在底特律的办公室里写工作报告，突如其来的声音把他吓了一跳。电脑屏幕上突然弹出了一个对话窗口：警告！电池容量不足！安东尼这才反应过来，他立刻关闭报告文件，检查了在eBay网上的拍卖交易，最后一次接收了电子邮件，然后关闭电脑。此时是美国东部时间2003年8月14日下午4点26分。       就在15分钟之前，美国和加拿大东部发生了北美历史上最严重的断电事件，不少在电脑前工作的人都因为没有及时保存文件，又或者没有中断网上交易，蒙受了严重损失。安东尼能逃过一劫，是因为他的电脑安装了APC（American Power Conversion，美国电力转换公司）的UPS（Uninterruptible Power Supply，即不间断电源）。UPS可以在断电的情况下保证电器继续运行一段时间，从而让使用者避免数据丢失。       受断电事件的刺激，APC成为纳斯达克股市上交易最为活跃的股票之一。据APC大中国区总经理程小丹所说，APC股票价格在第二天上扬了11.26%。这似乎又应了UPS业界的名言：没有电源故障时，您不会意识到UPS的存在。而一旦电源故障发生，诸如UPS、发电机等生产厂商就会大红大紫。断电事件的发生，相当于给我们做了一次免费广告。APC的一名美国新闻发言人指出。       最大成就是活下来       罗杰.道迭尔（Rodger Dowdell），APC董事长、总裁兼首席执行官似乎有理由为自己选择了UPS行业而感到自豪。要知道，当他在1985年进入APC时，并没有几个人看好这家传统公司，UPS在当时既不是什么新概念，也不是什么支柱行业，顶多只能算个系统仆人。       但是仅仅在9年以后，罗杰就使APC在1994年成为了全球最大的UPS供应商（按发货量算），公司的年销售收入也从原来的不到100万美元攀升至2002年的13亿美元。他本人在2001年《福布斯》最有价值首席执行官中排名第15位。       APC与UPS行业的其他公司相比，最突出的不同点在于APC把自己看成IT公司，而不像其他公司那样把自己看成传统的电源公司。程小丹说。       当然，APC从成立到选定UPS、再到把UPS跟IT结合，也颇费了一番周折。1981年，麻省理工学院林肯研究室的三位电力工程师共同创办了APC，由于当时欧美工商界普遍认为石油价格将大幅上升，所以三位工程师都把注意力集中在太阳能（替代能源产品）的研究和开发上。结果，石油价格的下降使得三位工程师的计划流产，在合作伙伴的帮助下，公司转而研发UPS。1984年，公司推出了第一款UPS。直到1989年，APC才开发出第一台名副其实的智能UPS，当时取名为Smart-UPS。就连罗杰本人也承认在最初的5年里，APC的最大成就在于公司存活了下来。       空投策略       网络UPS概念的提出，是APC走向市场领导者的重要一步。在最开始进行产品推广时，APC把目标瞄准了那些网络服务器，也就是那些连接将近上百台电脑的大型主机（或者PC机）。这跟思科和Sun公司对网络的重视有着异曲同工之妙，因为后来的发展证明，计算机的发展方向正是网络化。       APC的第一个重大转折来自于1988年7月在纳斯达克的上市，这保证了业务迅速发展的充足资金。4年以后，该公司的股票价格攀升了30多倍，成为1991年《福布斯》最优秀小企业200强之一。       在美国本土站稳了脚跟以后，罗杰把他的目光投向了欧洲和亚洲，并且开始酝酿一系列的并购。由于欧洲市场相对较为成熟且跟美国比较相像，所以罗杰在拓展欧洲市场时更多的是效仿美国市场的做法，即通过有规划的市场推广策略，逐步成为市场上的主导者。       而对亚洲，罗杰则采取了一种比较冒险的空投策略。在1993年前后，APC在美国招聘了一些来自亚洲的留学生（大部分是MBA，程小丹是其中一个），其中包括日本、菲律宾、中国等多个国家。在经过一段时间的培训以后，APC将根据这些员工的意愿，派遣他们回到自己的祖国开拓当地市场。       这是一个赌博游戏，它要求被选中的员工有惊人的耐力和求胜的欲望，否则很容易半途而废。一位熟悉APC发展的业内分析家说，但是就当时年销售额不到3个亿的APC来说，这或许是最佳的方法。       很多人都说罗杰是一个挺难满足的人，成功对于他来说只是下一个目标的起点。程小丹说，比如你跟他报告一个好消息，说刚签了一个大单，他会满脸春风。但是两分钟以后，他就会对你说，既然拿了这个大单，那以后应该怎么持续每个月都拿到这种大单。对你来说，这相当于挑战更大了。       亚洲市场的迅速发展，使得罗杰在华尔街股票分析家面前显得十分潇洒（尽管他本人很低调）。据该公司2003年7月公布的第二季度财务报告显示，与2002年同期相比（未考虑汇率因素），美洲地区的销售额下降了4%；欧洲、中东和非洲地区增长了22%；亚洲地区增长最为迅速，增长幅度为24%，其中中国的表现尤为突出。       一度想放弃       说到中国，就不得不说到罗杰派出的空降兵程小丹，因为正是这个福州人，使APC在5年时间里就坐上了中国UPS市场的头把交椅。       程小丹于1988年毕业于清华大学电机工程系电力系统自动化专业，随后回到福建在省电力局担任调度工程师。晚上做电力调度，白天则跑到图书馆去看管理学方面的书籍。3年后，他到美国印第安纳州立大学攻读MBA学位，期间获得了该大学的全额奖学金。       MBA毕业以后，有两家美国公司想请他。其中一家就是APC公司。在跟APC的面试官（罗杰）见面以后，程决定加入APC公司，当时只是觉得国内的电力网络相对比较落后，UPS应用得也比较少，而像电脑、电视这类家用设备一旦遇到电路出现问题，就可能会受到伤害。基于这点，我就觉得UPS的市场潜力很大。程说起自己在1993年底加入APC公司时的情景，有点歪打正着的意思。       经过短暂培训后的程小丹在1994年3月回到了北京，当时他惟一的家伙就是一台康柏笔记本。处于成本的考虑，程搬出一开始住的酒店，在方庄附近租了房子，然后借助一部可以拨打国际长途的电话，就在北京搭起了APC的一个临时小代表处。  此时中国的UPS市场总额并不大，而且95%以上的份额都被山特品牌占有。人们没有在市场上看到过APC的广告，几乎没有人知道APC是干什么的，而且APC的产品价格高于某些竞争对手一倍，所以代理商一听到程的报价就摇头。程也一度想到了放弃，但是自己总觉得很不甘心，如果可以做出一点结果来，总比什么都没有干成就撤掉好，于是就挺下来了。       既当司令又当兵的程小丹把一年多的时间都花在了扫街上，他几乎见过了中关村所有UPS的代理商。APC美国总部对中国的投入在这段时间仍然几乎为零。经过了一年多的第一线摸索以后，程对整个北京的UPS市场已经十分了解。       1995年10月，程被任命为APC大中国区总经理，APC北京办事处成立。尽管办事处人不多，程已经把目标瞄准了当时的业内老大，当时的实力对比仍然相当悬殊，该竞争对手占95%，APC则占不到2%。       程小丹对付竞争对手的招数很简单：一是品牌知名度，确保在广告投放量上比竞争对手多一倍；二是服务，通过利用第三方而不是自己提供的服务，迅速搭建起覆盖全国主要城市的APC服务体系；三是发展代理商。当时APC有一个说法叫share of voice（声音的比例），就是说，每100个UPS广告中，至少有50个是APC的。一名关注APC在中国成长过程的专家说，甚至可以说，IT广告市场的兴起，跟APC的带动有不少关系。        出乎意料的是，竞争对手给业内人士的感觉就像是自己打败自己的。到了1999年，APC已经占据了中国UPS市场第一的位置。与IBM、Dell等公司不一样，APC总部对亚太区各个国家和地区的纵向管理相对宽松，除了在全球战略和广告方面的一些宏观管理以外，其他方面基本上都由本土公司作决策。程说，打个比方，中国公司的经营模式跟日本的经营模式就存在着很大的差别，在中国做联合品牌比较少，但是在日本经常可以看到APC跟NEC或者富士通等一起做联合品牌。       曾经有人认为APC的成功十分侥幸，因为UPS的技术含量并不是很高，而且APC也没有什么原创性的东西。程小丹反对这种说法。他说：原创精神是企业家应该具备的素质之一，如果没有推陈出新，那么企业很难持续经营。但是原创精神不一定是技术上的，甚至可以是一个无形的东西。就词语的外延来说，创新精神要大于原创精神。原创往往讲求的是在平地上开辟出一片新天地，强调独立性；而创新包括了原创，因为前者还可以指基于他人基础之上的创新，而后者并没有这层含义。APC能够成为UPS的行业领先者，既有创新的因素，也有原创的因素。       假如有一个国家或者运营商想在通信行业打反攻，雅各布总会第一个站在他们面前，告诉他们高通能够提供一把利器，从而能够抢占先机。    高通：死胡同里趟条路         这简直就是现实当中的神话故事。住在美国第六大城市圣地亚哥的麦奥里诺怎么也没想到，自己投资于代号为QCOM的股票居然在12个月的时间里暴涨了将近3000%。和麦奥里诺持同样心情的还有几千名Qualcomm（高通）公司员工和圣地亚哥居民。       于是几乎一夜之间，一个名叫雅各布的老头红遍了华尔街的每个角落，人们争先恐后地传递着这位高通公司董事长的传奇故事。       他总能毫不费劲地周旋于政府和军方之间，并且神奇般地把原本不起眼的军用技术转化成先进的民用技术。       在他的公司里，有一面镶嵌着1400多个专利证书的专利墙。要知道，假如没有他，所有这些专利也许只能是一堆废物。       由于缺乏同行的认可和市场的支持，他几乎多次被逼到了死胡同里，但是他却不慌不乱地坚持自己的观点，硬是把一开始被业界不屑一顾的CDMA技术做成了全球无线通信标准。       决定再度出山       他不仅仅是一位企业家。接受记者采访的高通公司中国区董事长汪静说，由于通信行业容易涉及国家信息安全等敏感领域，所以想在这个行业有所成就的人一定要有政治家的眼光和外交家的谈判能力，而雅各布恰好具备了这些素质。       还是几岁的时候，雅各布就经常自己拿着一个破瓶子，然后在上面缠上一圈圈的电线，从一次次不同的实验设置中体会变化。这种对科学的痴迷从此陪伴着雅各布。       他后来取得了麻省理工学院的电子工程理学硕士和博士学位。毕业后，他留在了麻省理工学院任教，并由此开始了长达7年的科研工作。       一个偶然的机会改变了他的人生。1966年，雅各布接受了南加州几家航空国防公司的邀请，成为他们的项目顾问。但是他发现，顾问的工作是如此之多，以至于他根本忙不过来。这几家公司建议他成立一个公司，好分担这些工作。雅各布心想反正也不用做什么管理工作，便跟安德鲁.维特比等人成立了一个只有兼职员工的Linkabit公司，每周只需上一天班，主要是为军方开发卫星通信等技术。       Linkabit公司的第一个项目跟政府有关系，目的是为了推动早期互联网的发展。雅各布等人的任务是要去说服欧洲的大学、政府机关和电话公司加入到ARPAnet中，ARPAnet是互联网的前身。我们到欧洲展开了游说活动，但结果是当地人一点兴趣都没有。雅各布回忆说。       尽管如此，Linkabit公司依然发展迅速。到1972年时，雅各布不得不卸下在学校的科研工作，把自己的全副精力投入到了Linkabit的管理运作之中。1980年，他把Linkabit卖给了M/A-COM公司，但自己仍然在这家公司工作，直到1985年退休。       雅各布似乎从Linkabit的经营管理中尝到了当企业家的挑战和乐趣，所以退休不到3个月，单调平淡的生活让52岁的他再也呆不下去了，他决定再度出山。于是，他召来了6位Linkabit的老同事，经过一番研究，决定再大干一场。       遭遇当头一棒       新公司很快成立了，取名Qualcomm（高通）。雅各布为公司确立了四大业务方向，其中一项是与移动电话卫星系统相关的技术。       1985年的一天，雅各布等人正在洛杉矶执行一个合同。合作方让他们去考察一个移动卫星系统（后来成为AMSC），此前合作方已经跟美国通信委员会提出申请，雅各布等人的工作便是检查各种文件，找出那些需要特别注意的地方，并看看有没有进一步改进的可能。       从洛杉矶回到圣地亚哥的途中，雅各布一个人开着车，脑子里忽然灵光一闪：对啊，既然码多分址（即CDMA）能够大幅度提高无线环境下的通信容量，那为什么不用它来代替现有无线通讯中的时分和频分多址呢？       CDMA的技术在当时已经是一门较为成熟的军用技术，只不过一直没有得到民用推广。而雅各布的想法近乎于疯狂：要把军用的CDMA技术转化成被全世界采用的全球移动通信标准。于是，他很快就把CDMA的商业化定为公司的核心业务。       但是没有人相信雅各布能够在这个竞争激烈的移动通信市场立足。理由很简单，与CDMA相比，另外两种技术（TDMA和FDMA）在80年代后期显然更为成熟，更有发展前景。       尽管周围哗声一片，雅各布却依然满腔热情。3年以后，他兴冲冲地把公司在实验室里做出来的研发成果拿到展会上去演示，希望借此机会能够向移动通信界大力推销，一改人们对CDMA的消极印象。       事与愿违，雅各布的演示砸了锅，高通公司遭遇了当头一棒。业内人士，尤其是那些曾经对CDMA进行过研发但最终空手而归的公司，更加坚定不移地相信一个结论：CDMA绝对不会获得成功。       美国移动通信市场最终选择了TDMA（GSM标准的一部分）。随着美国和欧洲的电信运营商对GSM的大量投入，GSM标准事实上已经在市场上占据垄断地位。尽管雅各布和他的同事照旧满怀激情地利用各种机会，在各种会议和媒体上宣传CDMA标准，表示CDMA可以提供比GSM更高质量的语音服务和更经济的运营成本，但是对于高通这样一家名不见经传的小公司，没有人会对它多看一眼。        高通公司确实郁闷了一段时间，直到1995年，CDMA系统才开始在香港和加利福尼亚州出现。但是在美国只有极少数的运营商愿意使用该系统。此前，几乎所有关于CDMA的报道都是相当消极的，网络设施不能达到预期目标，CDMA手机也很难买到，有人把这段时间的CDMA形容为雷声大，雨点小。       从技术发明到市场的成功推广，需要创业者有像政治家那样的眼光，他能够跟各国领导人打交道，把先进的技术用别人能够听得懂的语言跟他们交流。雅各布能够使高通公司进入世界500强，与他的这点素质分不开。汪静说。       轰动华尔街       在美国国内吃力不讨好的雅各布把眼光投向了北美以外的国家。他惊喜地发现，远在亚洲的韩国正在为国家通信行业的滞后发展而苦恼，这难道不是一个机会吗？       他总能够敏感地嗅商业机会。汪静说，假如有一个国家或者运营商想在通信行业打反攻，雅各布总会第一个站在他们面前，告诉他们高通能够提供一把利器，从而能够抢占先机。       韩国对CDMA的采用极大地推动了这种技术在全球的繁衍，再加上CDMA2000被国际电信联盟批准为第三代移动通讯技术标准，引发了高通公司的股票暴涨，轰动了纽约华尔街。       CDMA一改以往的萎靡不振，在华尔街的报刊里，CDMA甚至被美化成了神像。韩国和日本的CDMA运营商们声称，将在2001年或者2002年之前，将它们的网络升级为代表3G的CDMA2000。而在美国，同样有人建议TDMA的运营商如美国电话电报公司、西南贝尔电讯等放弃现有的网络，以迎接CDMA时代的到来。       为了进入中国市场，雅各布遵循了以往的找老二的思路，他锁定了中国联通公司，并开始了长达数年的公关和战略部署。但是高通的专利许可经营模式在中国却不是一帆风顺。这也许是一种水土不服的反应。汪静说。       专利许可经营模式的垄断特性已经在韩国显现，中国政府和联通公司当然对高通的CDMA技术非常警觉。与政府打过无数次交道的雅各布深谙此道，在广阔的市场前面，雅各布作出了许诺：只收取极低的技术许可费。CDMA最终为中国联通公司采用，有人评论说这是因为雅各布拥有化解政治负面干扰的能力和关系资源。       他很平易近人，一点都不摆架子。汪静说，他能够感染别人，靠的是他的学识、胆识和品质，而不是权势。        加入高通之前，汪静原本是在美国华盛顿工作的一名律师，而高通刚好是他的主要客户。雅各布看中汪静的是在中国的人缘。汪静曾经帮中国企业在美国打赢了反倾销官司，多次促成了美国公司与中国的合作，并且帮助中央电视台解决了卫星转播的燃眉之急。而这些，对于一向重视政府公关的雅各布来说，意义不言而喻。当我有什么想法的时候，我总是能够毫不拘束地向他提出，而且可以尝试各种崭新的手段。汪静认为自己在中国区的战略、市场推广和业务拓展等方面都有很大的发挥空间。       对于雅各布来说，没有什么比他的CDMA生态圈更重要的事情了，当然了，他丝毫不能松懈，因为生态圈里每天都在上演着故事的最新版本。       无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都不把自己看成一个销售收入达1300多美元的大企业，相反在我们的眼里，通用电气是一个又一个小的公司。    通用电气：小企业大规模         对于一个有着悠久历史的大型公司来说，最困难的事情莫过于打破因循守旧的格局。通用电气公司的文化可以归结为三个传统，坚持诚信、注重业绩和渴望变革。其中变革是通用电气文化，甚至可以说是美国文化的重要组成部分。通用电气（中国）有限公司董事长兼首席执行官孙礼达说，有一点是相对突出的，那就是美国政府和美国企业的界线划分得很清楚，而在世界上不少地方，这种划分都是不明朗的。       尽管通用电气的规模很庞大，但是这里还是有着强烈的企业家精神。孙礼达说，企业家精神在美国主要是指小公司或者是草创公司的创新精神。如果深入到通用电气，你会发现它实际上是由很多小的公司组成的，比如说10亿美元年销售收入的公司，又或者是1亿美元、5000万美元甚至更小的公司，GE高层管理员的职责之一就是使这些小公司保持一种生气勃勃的企业家精神，保持一种变革的动力。而每一个小公司从小变大的过程，就是通用电气公司规模不断壮大的过程。所以，无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都不把自己看成一个销售收入达1300多美元的大企业，相反在我们的眼里，通用电气是一个又一个小的公司。       他举了通用电气医疗系统的例子。通用电气医疗系统在全球有大约780亿美元的业务，但是它主要是由7个约100亿美元的业务单元组成的。而每一个业务单元，比如说超声波，又再被细分为七八个小单元，很多单元可能只有几千万美元的业务规模。但是，如果每个5000万美元不等的小业务单元都增长20%，那么总加起来的增长幅度是不得了的。孙礼达说，前不久通用电气在中国收购了4个公司，他们的规模都非常小。其中一个是饮用水行业的小公司，但是它的进取心很强，发展速度也很快，完全没有所谓的受大企业束缚的迹象。       问题的关键在于，通用电气在100多年的历史中，最高管理层一贯拥有卓越的表现。有人把此归功于通用电气选择首席执行官的严密过程，除了众所周知的韦尔奇选出伊梅尔特的过程以外，韦尔奇本人也经历了这种繁琐的淘汰过程。把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。诺埃尔o提区和斯特拉特福o舍曼在合著的《通用电气传奇》中写道。       正是这些经过细心挑选的首席执行官，使得通用电气一直名列美国企业前茅。据孙礼达介绍说，通用电气在1896年成为道琼斯工业指数的成分股之一，并且是100多年来惟一能够持续保持该指数成分股地位的公司。       孙礼达出生于美国，父亲是一名成功的企业家，拥有几家公司，小时候的孙礼达一直把父亲看成自己的榜样。我最佩服的是他工作非常勤奋，而且他常常对我说，无论做什么事情，都必须坚守诚信。孙礼达说。       从上学开始，孙礼达就对运动产生了浓厚的兴趣，橄榄球、篮球、游泳等都是他所喜欢的运动项目。各种各样的运动和比赛磨练了孙的竞争意志和团队精神。       上大学前，孙礼达曾问父亲：我想知道你会不会为我支付学费。父亲说：你能主动提出这一点，很好。但是受教育应该是你自己的责任，你应该自己想办法解决学费问题，因为通过这样，你才会更加珍惜你所受到的教育。当然，我可以为你做一件事情，帮助你进入一家工厂。父亲的想法一方面是锻炼他的独立性，另一方面还想让他亲身接触到商业运营的一些基本知识。       1982年，孙礼达从宾西法尼亚州格罗夫城市大学毕业，获得了工商管理及化学双学士学位。毕业后，他加入一家公司名叫Wilson Fiberfil International的公司，职位是工艺和销售工程师（Process and Sales Engineer）。1984年，孙礼达加入通用电气塑料集团，此后19年时间里，他的大部分时间都是在亚洲度过的。他在通用电气塑料集团亚洲区担任过销售、市场和营销的领导职位。期间，他还在1992年时担任通用电气塑料集团美国东南区营运总监，当时他的上司就是伊梅尔特。自1999年起，他在香港担任通用电气塑料集团大中华区总裁兼首席执行官。       到了2001年9月1日，孙礼达被任命为通用电气（中国）公司董事长兼首席执行官，同时被提升为通用电气公司副总裁。不久后，通用电气就在中国展开了让人眼花缭乱的投资。       今年，通用电气（中国）研究开发中心在上海浦东张江高科技园区落成，这是通用电气的第三个全球研发中心。伊梅尔特曾经说过，我们希望到2005年通用电气在中国能够达到50亿美元的销售收入，并从中国采购50亿美元的原料。       就在华尔街分析家还在对更换首席执行官以后的通用电气议论纷纷时，通用电气上下却在有条不紊地进行着公司的重塑方略。对于一艘规模如此之大的航空母舰，要改变它的航线，急不来，也不容易。对于通用电气所做的一切，没有人能够在现在或者今后两年就作出评判的定论。一位通用电气的投资者说，这些高层领导能够做的，是让市场晓得他正在努力地做什么事情，并且希望市场（当然包括华尔街分析家）同样认为这样做已经足够了。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...