刘金标：巨大机械集团董事长，他一步一脚印地自创全球顶级自行车的国际品牌“捷安特”,今天他与我们分享了自己的这段艰辛的变革历程。     HRoot：企业在改造时有所谓的“E理论”与“O理论”。“E理论” 是以业绩成果（包括追求股东最大的利润）为目标而推动的变革，“O理论”则是以改造企业文化、建立组织能力为目标而推动的变革，必需两者并行，才能相得益彰，达到企业变革的成效。捷安特在您苦心经营下成果斐然，您如何兼顾业绩目标和打造企业文化两个目标？     刘金标:过去的经验告诉我，在企业进行改革的过程当中“E理论”和“O理论”都非常重要，必须并行才能获致成果。“E理论”讲求的是业绩和利润。事实上要达到业绩和利润目标方法很多。例如订定业绩目标、降低原物料成本、精简人事等。但“O理论”所强调的企业文化变革则是较长期的目标。它所说的是建立一种企业无形的利润，包括品牌的建立、顾客的信任，企业形象的打造等。这种企业文化的改革，不是小的改善而已，是一件浩大的工程。以捷安特为例，当我们在领导变革时，一定会先拟定策略和程序，第一步先经过宣导，说明改革的内容及其重要性。第二步经过与员工沟通，并交换意见，取得大家的共识。最后，召开启动会议。将原本企业不良的习惯，透过实务的操作慢慢地调整。     “E理论”事实上较容易执行、目标也较容易订定。“O理论”反而较难订定明确的目标。但是，一般企业多忽略“O理论”。其实这二者缺一不可，“O理论”成功了，“E理论”所要的经济成效也就水到渠成。而且，这两种理论也并不冲突，“E理论”是目标，“O理论”是方法。     HRoot: 财经畅销书《从A到A+》作者柯林斯提出在企业中建立“催化机制”，以转化目标为成效。作者举3M公司为例。3M在1956建立了一个催化机制，鼓励研发人员每天抽出15%的时间，投入自行选择的研究领域。这种作法突破了传统的官僚作风：主管并未指明员工应从事何种产品的研究，仅告诉他们可以花多少时间。这个放松对员工管制的举措，让3M不断研发出许多获利丰厚的产品，包括举世闻名的发明“便利贴”。您在领导捷安特变革的过程当中，有没有类似“催化机制”的建立？     刘金标: 我对3M这家企业非常的景仰。3M的产品横跨许多产业，产品众多，并将许多创新的观念成功地商品化。而且因为价格平民化，使用率很高，对人类的贡献很大。“催化机制”是它成功的关键和启发创新的机制。    捷安特的“催化机制”则是塑造一种创新的企业文化。我们任由员工自由地从事研发工作。我们了解到，研发结果有的是钻石，有的是垃圾，我们要在两者都参杂的情况下，选出钻石，加以商品化。但是在产品推出之前，你永远不知道什么是成功的商品。因此，我们投入许多的努力，为的就是制造一项成功的商品。以自行车产业为例，我们不断积极开发且推出新产品，多参加比赛。并且从中学习产品流行的走向，得到市场信息，不怕失败，不怕犯错，在投入这么多努力后，只要有二、三周全垒打就成功了。   　　这种风气一旦形成，大家都知道研发的结果本来就不可能都成功，就变得勇于尝试，不怕失败，自然就鼓励新产品的问世。     HRoot. 企业变革方案不成功，往往是因为所有的改革重担都落在少数人身上。唯有当公司上下所有人都能够、且渴望应付所有挑战时，这个组织才算具备改革的活力，这项改革才有可能成功。很多专家提到一些如何维持公司上下改革活力的方法，捷安特又是如何做到的呢？     刘金标: “变革”与“改善”不同。改善不需要投入这么多人力和资源。但变革是全公司上上下下都需要参与。前面也说了“E理论”和“O理论”缺一不可。    当初捷安特决定到国外自创“捷安特”品牌时，我的心情是不成功变成仁。面对这样一个重大的变革，我的做法是，让全公司上下都知道这个决定，而且一定要快速且成功，否则努力的半天，失去时效，全部枉然。因此，我在策略规划好后，先向全体员工发表，收集正反意见，并进行沟通。有不同的意见在所难免，但尽量得到最大的共识。接着召开启动会议。从那一刻起，捷安特整个企业文化要翻转过来，以前是制造业的心态，现在加强行销，变成以服务为导向的经营方式。    有一点很重要的是，企业必须可塑性强，并且原本就是一个学习型组织，遇到要变革的关键时刻，才能顺利转型。如果平时没有建立学习型文化，像国营企业的改革，就窒碍难行。人是环境的动物，在一个肮脏的环境中，大家就随意吐痰；如果环境很干净，就没有人敢吐痰。  另外，改革要成功，分工的项目以及改革标要越明确越好。     HRoot: 人才是企业的核心，可否谈谈您如何培养人才？如何知人善任，让每个人发挥最大的潜力？     刘金标: “人才是企业的核心”这句话完全正确。但是，人的能力也是公司进步的上限。因此，如何培育人才是很重要的事，人员的能力成长，公司才能成长。我们很重视人才的招募与培育。在招募人才时，我首先考虑的是，这个人是否有潜力，是否宏观，品德好不好，理念是否与公司符合。接下来才考虑专业够不够。因为只要格局够大，学习意愿高，专业是可以透过训练而得到的。     但是很重要的一点是，要有实际任务的磨练，人的潜能才能发挥出来。在公司面临转型的时期，处处都是没遇过的挑战，同仁不可能事先体会到应怎么做，一定要有明确的任务分派到身上，同时给予权和责。身为企业的领导者，要给员工犯错的机会，不要在事前就告诉他一堆大道理。就像告诉小孩一百次滚烫的水不可以摸，他听不懂，但是他自己被烫了一次，他就完全了解什么叫做烫了。     人力的提升是一件很复杂的事。选择了人才后，加以琢磨，给他犯错的机会，员工才会成长，公司也才会成长。     HRoot:在变革的过程中您如何对员工传达变革的讯息，或制造危机感？又，身为一位领导者，您如何让员工觉得您的决策是对的？     刘金标: 经营团对应该在平时就参与经营，多接触各种事务，了解经营的过程，如此看到竞争的激烈才会了解成长的重要。谈到危机感，企业领导人一定要有危机感，否则员工不会有危机感。而危机感是平时就要有的。有了危机感，才能遇见未来的事。    至于如何让员工知道自己的决策是对的呢？这必须有大公无私的胸襟。人无欲则刚。领导者必须将公司未来的成败，客观地分析给员工听，并说明，如果不改革，就会发生什么结果。    HRoot:运用卡普兰（Robert Kaplan）等所创的“平衡计分卡”（balanced scorecard），来衡量企业改革过程当中四个面向的成果。这四个面向包括：财务健全、顾客满意、内部营运、员工满意度。如此，才不会在改革过程中，为达经济效果，而牺牲了其它面向。捷安特是用什么标准来评估改革的成效呢？     刘金标: 平衡计分卡的四个评估面向中，我们还是稍有先后顺序的。其中的“顾客满意”和“财务健全”，我们视为第一优先。因为如果顾客不满意，企业也经营不下去。财务健全也非常重要，事实上，财务是经不起风吹草动的，财务的失败是连一次都不允许发生的。“内部营运”、“员工满意度”则可透过努力慢慢改善。     HRoot: “信任”是管理最大的基石。在转型的过程当中，您一方面要掌握全程的进展，一方面又要信任地授权，您是如何做到的？     刘金标: “信任”不能变成“放任”。信任不是都不管，而必须和“关心”结合在一起。因此，领导者要进一步了解事情的进展，有了“了解”这个大前提，信任才可落实。我觉得在处理授权的问题时，“看”比“听”重要，不该说话时，不要发表，而是关心员工，听员工意见。但是该讲话时，也不能不讲话。总之，领导者一定要自我掌控，不要让自己的过渡关心变成妨碍授权的阻力。     HRoot:可否以您自身经历，给年轻的经理人一些鼓励，在带领团队改造的过程当中，如何克服种种挫折，而达预期的成果？     刘金标:年轻的领导者常发生下面这种情况。领导者原本将一项改革计划交给某位同仁来带领，但看到同仁表现不好，因为不放心，就自己来做。最后，自己用加倍的时间弥补同仁的缺失，做出了成果。但这是不对的。改革正是成长的契机，不论对公司或个人都是如此。带领改革的领导人要了解，这是一项神圣的任务，是每个人成长的机会。多听听同仁的难处，共同找出突破口，找出成长的契机。但在做策略规划时，要事先评估目标的设定是否合理，是否可达成。如果事先评估过是可达成的，就没有人有借口中途离去。我最想告诉年轻领导人的是，在带领变革的路上，遇到困难在所难免，一定要多一些耐心，不随便责怪别人，将改革当成自己和公司长的契机。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存