卜内门太古漆油（上海）有限公司是世界著名企业英国卜内门（ICI）集团与太古集团在上海共同投资的外商投资企业，投资额达4500万美元。ICI世界集团是一间具有100多年悠久历史的跨国公司，制造和销售油漆、特种化学品、工业化学品等产品，年营业额达100亿美元，是“财富500强”企业之一。其旗下的ICI油漆集团公司（ICI Paints Group）是全球最大的建筑装饰漆供应商之一，拥有享誉全球的“多乐士”（Dulux）产品。早在1898年，ICI的油漆产品便首次踏足中国。ICI公司目前在广州、上海两地建有工厂，总投资超过6000万美元。    领导者最重要的工作是照顾好下属    记者：与同行相比，你认为你的企业对优秀人才是否更具吸引力？     Murali Sivaraman：是的。首先，我们在市场上有很好的声誉。我们是国际性的大公司，在中国有很多投资，无论是在品牌，还是在工厂上都有很大的投资。第二，在吸引与保留人才上，我们有很好的纪录。在过去5年中，我们成功地在中国招募到了很多人才，并把他们安排在了关键的岗位。这些职位以前都是由外方人员担任的，如销售总监、市场总监、IT负责人、HR负责人。我们的管理团队现有13人，其中9人是本地人才。我们能够吸引来自其他著名跨国公司的人才。     记者：这些公司同样是国际性大公司，同样在中国有很多投资，从某种角度说，他们和你们很相似，为什么他们的人才会到你的公司来？     Murali Sivaraman：我认为最重要的是，我们有迅速增长的业务，每个人都想为赢家工作。第二是口碑，为我们工作的人，他们在讲公司的好话，他们对公司有信心。     记者：你是否会亲自进行面试？     Murali Sivaraman：是的，很多人我都会进行面试。我在面试的时候，会关注他们过去的经验，我在交谈中会注意作为个人，他们为其工作的公司做出过什么重要的贡献，他在那里担当什么样的角色。有时候，个人表现好是因为公司的状况好。我会关注他的人员管理能力，提出一些难题，看他们如何处理。智力、活力、诚实和强烈的上进心，这些是我所寻找的品质。     记者：你认为哪些因素对吸引人才最有用？     Murali Sivaraman：最重要的是你的业务模式。请记住，出色的人才加入一家公司时，他们是在加入一种业务，他们是来塑造这种业务。你可以是在快速消费品行业，也可以是在服务业，比如银行、饭店。每个人首先都是在看自己要加入的是什么行业。     然后，他们要看公司的形象。加入著名的公司意味着能学到新的体系、新的程序，以及新的价值。这时候，雇主的声望是最重要的。当你进入了这家公司，重要的就是其他一些事情了，文化、程序等等，以及这些员工置身其中的环境，这些因素让员工茁壮成长，如花朵般绽放。     记者：在贵公司的发展历程中，以及你本人的职业生涯中，有哪些可以分享的人才管理经验？     Murali Sivaraman：首先我相信，作为一家公司的领导，他有两项重要的工作：一个是明确的愿景和战略，这可以让你赢得股东的支持；第二点，也是最重要的一点，是建立公司的能力，让公司能超越竞争对手的能力。这种能力来自于人，来自你的内部流程，来自你的价值观。吸引来人才还不够，你要给他们成长的环境，有很强的活力，积极思维，论功行赏，沟通充分的环境。人们到一家公司来寻求的是两件事：我现在能得到什么，我的将来怎样，我是不是能在这里成长。这些应该是总经理的工作。创建公司能力的第二部分是从人力资源角度保证各项政策的实施。所以我相信，人力资源的角色是一个总经理所扮演的最重要的角色。     记者：这其中最困难的是哪一部分？     Murali Sivaraman：当你吸引来优秀人才的时候，你有义务给他们提供一个他们可以做出最佳贡献的业务环境。你作为一个领导者，应该让公司的业务越做越大，这样公司里的人才就会有更多的机会。作为一家外资公司，我的一个责任是确保引入世界上最好的东西，以此加强公司人员的表现。因为在这个过程中，你要看两件事，一是你在市场上表现良好，有竞争优势，二是人们喜欢为你工作。在这种情况下，我们把出色的中国员工与外籍员工混合在一起。外籍员工带来最佳实践经验，中国员工使之成为现实。     记者：有哪些教训可以分享？     Murali Sivaraman：作为一家跨国公司，有很重要的一点：很多人在讲国际化思维，本地化运作；还有些人在讲本地化思维，本地化运作。我认为不应该这么明确地区分什么是国际的，什么是本地的。因为每个人都希望工作在一个受到欣赏与尊重的地方，无论是在跨国公司，还是本土公司。     我所学到的教训是，作为一个领导，一定要非常公正，要有一个很好的远景，能鼓舞每一个人。当你得到优秀的人才时，要知道你对他的发展负有责任。如果有人要离开公司，你应该做离职面谈，你应该了解他们离开的原因。     我学到的另一个教训是，为了留住人才，不能容忍表现不好的人。你的绩效管理和奖励系统应该毫无疑问地奖励表现好的员工。     还有就是价值观，这是极为重要的。因为作为一个领导者，即便是在国际化的环境下，人们都在看着领导者。所以作为领导者，一定要非常公正，非常一致。     记者：公司未来发展最困扰你的、有关管理以及人才上的问题是什么？     Murali Sivaraman：每个人都想为成功的公司工作。我们已经做到很好，但是有时候我会失眠，如何让业务继续繁荣增长？这样人们才能相信他们的公司很大，增长很快，这是一项挑战。因为我知道，如果我们的业务模式能持续增长，就能为人们带来更多成长的机会与挑战。为了能让公司业务每三年翻一番，你必须开展新的业务。     我们1999年请来贝恩咨询公司，开始实施“龙计划”。“龙计划”让公司有了很大的增长。不过4年之后，增长开始变缓，去年我们又请来了麦肯锡，制定了“龙计划2”，继续推动我们的增长。     记者：作为企业的领导人，在管理方面，你最关注的问题有哪些？     Murali Sivaraman：我最关注的问题是管理团队的建设、磨合、成长。你必须记住，经营业务靠的是业务模式，是向外看市场。同时，你还要向内看，看你是否有适当的性能来实施这个模式。你可以有很出色的愿景，然后在公司里，在管理团队中，你必须是一个领导者，他们能在公司的各个职能中支持和实施最佳的实践。每一位管理团队的成员都有两个角色：一方面他要支持公司的战略，一方面他要让他的职能出色运转。整个管理链条要有力地衔接在一起，如果管理团队中有哪一个环节不够强，整个业务都会失败。所以我认为管理团队的成员应该是最出色的。     管理团队内部的和谐相处也非常重要。作为领导者，就是要创造一个相互信任、相互配合、相互学习的环境，这是应有的工作氛围。我们非常关注工作、关注市场，但是我们彼此相处得很愉快，没有紧张气氛。我痛恨办公室政治，在初期曾出现过一两个这样的人，被我请走了。要想杜绝办公室政治，重要的是我的行为会传达给大家怎样的示范。有人曾找我抱怨某个人，我就找来那个人，大家一起谈，否则我什么也不会听。人总难免有弱点，总会存在某种程度的关系紧张，这是不能避免的。所以作为领导者，他在示范着什么，他在鼓励着什么，是非常重要的。     还有很重要的一点，是员工的素质模型。因为出色的销售人员不一定是出色的市场人员；出色的市场人员不一定是出色的HR。所以公司对此要有明确的概念，每一个人的素质模型应该是怎样的结构。在ICI，我们称之为“成功因素”。这套系统来自总部，在这里的使用效果很好。它不看工作，而是看不同级别的员工（主任、主管、经理、总监、总经理等）共同的“成功因素”，包括出色的职能运作、创新、推动业绩结果的产生、待人之道等等。     不同的人，不同的工作需要不同的素质。有人工作得非常出色，就想提升他，这是错误的。业绩不等于潜力（Performance≠Potential）。素质模型帮助我们以非常精细的方式分析组织的能力。     记者：但有时有些有绩效但没潜力的员工却有着很强的升职愿望，如果得不到满足，他们可能会产生误会。     Murali Sivaraman：所以需要进行充分的沟通。你必须记住，你不能说某个人是好、是坏，“成功因素”帮助我们找到差距，然后通过辅导、培训等方式来弥补差距。如果是一个业绩突出的销售人员，你应该对他说，奖励和绩效挂钩，升职和潜力挂钩。出色的销售能赚很多钱。他得到了承认。     也许有的人会更看重级别和权力。但是，如果提升一个没有准备好的销售明星，你会犯两个错误：首先，他无法胜任工作；其次，因为他的无法胜任，他不能领导好他的下属，这些下属都会不满意。出色的销售经理不一定是最好的销售。他需要了解市场，需要能带领团队，保证一切顺利实施，他要进行辅导与指导。这是完全不同的一套技能。在这个过程中，你可能会失去一些优秀的员工，但是，这要好于你进行错误的提升。     记者：在上述方面，你现在遇到了问题吗？是什么样的问题？你是怎样解决的？     Murali Sivaraman：当公司每年增长5～6％，公司会每七八年发生一次变化。但是，当公司每年增长20～30％，复杂的变化会发生得更加频繁。所以，在业务的迅速变化中，有时你会意识到，有些人过去的表现很好，但是现在却不行了。但是由于考虑到他过去的业绩，你不想做出改变，你无法做出困难的决策，你使事情拖延，但是过一段时间你就后悔了：“自己在3个月前就应该做出这一决定。”这种事情确实会发生，出色的人，但是不能跟上业务的发展速度。     我的解决方法是，如果工作变得很复杂，个人无法适应这一状况，那就要考虑给他换工作。或者，当工作变得更加复杂，组织结构中的层次增加，可以对他的工作进行拆分。大多数时候，人们会理解；有时，他们会离开。     记者：对贵公司的人力资源管理现状作何评价？如果请你给打分，是多少分？     Murali Sivaraman：我会给3.5分。请注意，当我谈到HR时，我指的是两个方面，一是HR人员，一是HR职能。如果给我所有的部门打分，我会给大多数部门打3.5分。之所以没有满分，因为我们是一个学习型组织。我们必须不断的提高自己。如果你给5分，这意味你已经得到了一切，不需要改变了。你还要记住，当你在评价一个部门的时候，你不仅要看它现在的状况，你还要看它在未来发展的能力。     记者：你对人力资源管理部门的工作有何期望？     Murali Sivaraman：我的HR部门，作为管理团队的一部分，应该确保所有成员都没有忘记人员的存在。他们应该持续不断地做“保持意识者”。“保持意识者”是指，当每个职能部门的负责人都在关注着自己的领域，作为“保持意识者”，他要关注我们是不是有良好的人员系统，奖励与市场策略是否保持一致，政策是否公平。     职能部门经理应该承担很多人员管理的工作，比如激励、辅导等等，如果有谁做得不到位，我希望我的HR经理能够告诉我：我们的某个部门领导非常出色，但是他没有照顾好他的下属，然后我就会去辅导该部门领导，让他明白，作为一个领导，他最重要的工作就是照顾好他的下属。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存