绩效管理在人力资源管理中占据着十分重要的地位。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生死存亡。但是，尽管很多企业十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，他们仍然要面对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，认同绩效管理管理理念，反而使员工对企业缺乏一种归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实施的绩效管理有较好的效果呢？     　　一、当前绩效管理存在的问题    　　（一）强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。绩效管理的根本目的是企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我国企业管理的现实中，管理者们却是本末倒置。他们多关注于员工个体绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性推动组织目标的实现。    　　(二)绩效考核重视过去，忽视未来。绩效考核的表象是对员工过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的对象是是员工过去的业绩。但绩效管理的目的不是为了考核员工业绩而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去业绩的信息收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业在激励的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权利。企业的员工也必将对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。    　　（三）轻视绩效反馈。 绩效管理的一个重要目标是不断提高员工和企业的绩效，在日趋激烈竞争环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。忽略或轻视绩效反馈环节，将绩效管理片面化和静止化地对待的思维和实践对企业管理的不断改进和提高的有着十分巨大的危害。只有重视绩效反馈，改进绩效管理方法，持续地提高员工的个人绩效，才能有助于企业整体目标的达成。企业的整体目标的达成是通过员工个人的具体目标达成汇总所实现的。因此，管理人员应当十分关注员工在工作过程中是否按照预定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离轨道？同时管理人员有责任对员工日常的工作流程中进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，并同员工共同探讨解决对策，为改进员工的绩效水平提供精神、物质和智力上的支持和帮助。及时、具体、频繁的有效反馈能帮助员工不断的改进绩效水平以达到企业的要求，从而推动组织目标的实现。如改善员工的工作环境和生活环境、提供有针对性的培训和辅导、提供相关的工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越组织既定的工作目标。     　　从上述绩效管理的缺点，我们不难看出当前有些绩效管理方式有其两个最为显著的特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量。传统绩效管理仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象。这样一方面造成了员工主观能动性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。其实，从根本上说这些绩效管理方式就是忽视“人”这个组织最重要的要素，尤其是员工群体这个层次，导致绩效管理工作困难重重。企业只有真正的引入“以人为本”的绩效管理理念，才能使绩效管理工作发挥出其应有的强大功能。    　　二、实施绩效管理应坚持的几个理念    　　为什么一些企业在实施绩效管理后，不仅未提高企业整体的绩效，反而不如人员管理的困境，人心涣散或出现制定的绩效评估计划无法推行呢？其最主要的原因就是绩效管理的实施缺乏正确理念的指导。要想实施的绩效管理取得良好的效果应该遵循以下几个理念：    　　（一）绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之未承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要对绩效管理正确定位。    　　（二）绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的的战略目标绩效管理也不例外因此，绩效管理不能只停留在对组织成员的考核和评估上，而是应该将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个的运转的绩效，促进组织目标的实现。    　　（三）绩效管理既要注重结果，也注重过程。绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。    　　（四）绩效管理是与组织文化紧密相连。组织文化就是指绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范。组织文化深入到组织环境中的每一个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相兼容，那企业做好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会出现事倍功半的效果。    　　（五）绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另一方面有导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。    　　三、绩效管理具体实施方法探讨    　　（一）制定绩效计划阶段。绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。就这个定义，我们不难看出，绩效计划是员工工作的指向标，对员工的工作行为有着很大的导向作用。但是，我们在这里要强调的一个问题是，绩效计划要得到员工的高度认可。因此，在制定绩效计划时，一方面要从岗位分析说明书和员工具体工作环境出发，拟定计划中的某些内容，另一方面又要与员工进行有效沟通和协调，并就绩效计划中的某些具体问题进行不断的改善。总的说来，在制定绩效计划时不能单从企业的角度考虑，同时也应征求广大员工的建议，使双方对计划有着一致的认同。    　　（二）编制绩效评估指标阶段。如果已经制定了一份好的绩效计划，那么编制绩效评估指标则显得相对比较轻松。但我们仍然要注意几个问题，首先坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。指标量化固然能够使评估结果更加客观、准确。但若是将有些不能量化的指标也勉强量化，不仅难以获取准确的信息，反而会使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌“一刀切”。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，例如要求业务人员与保安人员一样注重考勤，这就显然不合适，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。    　　（三）对负责绩效评估人员进行培训。主要是对负责绩效评估人员的技能和职业道德进行培训。绩效评估是一项非常重要的工作，而又是一项容易受人为因素干扰的工作，基于保障绩效评估反馈的信息的真实可靠，我们有必要对这类人员实施相关培训，使他们能够以高尚的职业道德和较高的工作技能，实事求是的推进绩效评估。    　　（四）绩效评估结果的反馈沟通阶段。此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有利于促进组织目标实现。    　　（五）绩效评估结果的应用阶段。在此阶段，我们必须把握住的一个中心就是绩效评估结果的应用要与组织战略目标的实现相联系。只有把握住了这个中心，才能使绩效管理真正发挥作用。如果将评估结果的应用仅停留在员工工资的调整，职务的晋升，相关人员的惩戒，而不注重评估结果所揭示的问题所在，积极采取相应的对策来解决这些问题，防止扩大化，不仅对组织长远发展不利，也不利于员工个体职业生涯的发展。企业应当将问题与对策相联，如与有关人员制定培训计划，依据某些员工的个性特点实行换岗等。    　　绩效管理的实施是为了推动组织目标的实现，而组织目标的实现与绩效管理的实施效果密切相关。只有好“效果”的绩效管理才能对组织目标起积极作用，而无“效果”甚至恶“效果”的绩效管理只能对组织目标的实现起到消极阻碍的作用。企业在实施绩效管理时，就要注重管理理念的改善，管理方式的优化，运用适宜本企业文化的管理工具实施绩效管理，给组织战略目标的实现起到积极推动作用。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存