东莞惠企企业管理咨询有限公司于2005年6月在东莞成立，迄今为止经历了八年的风雨历程，通过多年的努力与公司团队的拼搏，现已经发展成为中国本土知名的综合性咨询公司。公司自成立起，就以“实战管理培训+驻厂管理咨询”的双重专业能力闻名业界。目前惠企企管的专家管理咨询师与培训师队伍已经超过200多人，是中国目前最专业、最敬业、最实效落地的职业化咨询公司。    7MS流程管理系统         1.人资系统     企业风险分析：          企业人力资源管理模块是公司重要的管理部门，人力资源部门与内外部资源没有进行合理的计划．分配．协调不合理，没制订完整的制度流程，就会产生管理混乱，人 员流失失控．人力资源的组织架构不明确，人员分工职责不清，薪酬制度与福利制度订立不合理，规章制度不明确等漏洞，就会产生各种各样的人事问题与劳务争 议．  现代企业人力资源管理，必须要具有以下五种基本功能：  　（1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。  　（2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。  　（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。  　（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。  　（5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。  　　  提供服务     　 　惠企为企业人力资源管理诊断及人力资源有效性分析、企业人力资源管理系统设计、企业人力资源规划（数量、结构、能力提升）、职务分析与职务评价、素质模 型潜能评价体系建设、企业任职资格标准体系建立、绩效考核体系设计、基于EVA的绩效考核、薪酬体系设计、以职业生涯为核心的人力资源开发体系设计、企业 薪酬调查、企业招聘流程解决方案、企业高端人才猎头服务、企业员工EAP服务、人力资源外包、企业并购重组与人力资源管理整合方案设计、企业人力资源管理 软件运用与人力资源管理信息化实施辅导、继任管理和企业接班人培训、基于人力资源管理的企业战略规划和组织再造等。     2.营销系统          营销需求  需求的确定问题涉及到企业的多方面，企业强调团队合作，强调供应链，因此各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。但是在营销中，企业制定营销 政策，要充分考虑营销政策推行的各个方面，其中主要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍，这五个方面。营销管理要满足企业的需求、满足消费者的需求、 满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求，在不断满足需求的过程中使企业不断发展与进步。  满足企业的需求与分析  企 业追求可持续发展，也就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱 的手段，同时企业。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行 动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。  市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，想着怎 么快速出成绩，采取的政策是高提成、高返利、做大户等。市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占 领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。  市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。  所 以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，还是要短期赢利。企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业自己 出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持。当他的网 络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。不同发展阶段，他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品 政策、促销政策。满足终端的需求  满足销售队伍的需求  销售队伍是最容易被忽略的，因为是自己人，所以先满足外 人的利益，如果有剩余就用来满足销售队伍的利益，这是很多老板的做法，既“宁饱外人，不予家奴”。表面上看销售队伍不是很重要，只要赚钱就会跟公司走。但 一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。所以一定要刺激与提高营销人员的提成与福利，提供完善的营销支持，让他们快速抢占市场．在进行营销制度设 计时就要考虑任何营销政策，因为最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。这是个“打群架”的时代，营销竞争是靠团 队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢？无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需 求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们。    提供服务  惠企在帮助客户提供营销价值服务时，首先是帮助客户分析内外部市场的需求与市场发生的变化，与客户一同制订营销战略与营销方案制度，有效的把握机会与攻占市场，并形成长期化营销管理战略与支持．  1、分析市场机会  （1）分析与发掘市场机会  （2）评估市场机会  2、选择目标市场  （1）市场需要衡量与预测  （2）市场细分  （3）选择目标市场  （4）市场定位  3、拟定市场营销组合  （1）产品  代表企业提供给目标市场的货物或服务的组合，包括产品的品牌、包装、品质、服务以及产品组合等内容。  （2）价格  代表消费者为获得该产品所付出的金额，包括制订零售价、批发价、折扣和信用条件等。  （3）分销  代表企业为使产品送达目标顾客手中所采取的各种活动，包括发挥批发商和零售商的作用等。  （4）促销  代表企业为宣传其产品优点及说服目标顾客购买所采取的各种活动，包括广告、人员推销、营业推广及公共关系等。  4、组织、执行和控制市场营销  第一类：扭转性营销需求状况：负需求（是指全部或大部分潜在购买者对某种产品或服务不仅没有需求，甚至厌恶。）  营销任务：扭转需求。  第二类：刺激性营销需求状况：无需求或对新产品、新的服务项目不了解而没有需求；或非生活必需的“奢侈品”“赏玩品”等，是“有闲阶级”“有钱阶级”的选择。  营销任务：激发需求要在预期收益上作文章，设法引起消费者的兴趣刺激需求。  第三类：开发性营销需求状况：潜在需求是指消费者对现实市场上还不存在的某种产品或服务的强烈需求。  营销任务：实现需求设法提供能满足潜在需求的产品或服务。  第四类：平衡性营销需求状况：不规则需求即在不同时间、季节需求量不同，因而与供给量不协调。  营销任务：调节需求设法调节需求与供给的矛盾，使二者达到协调同步。  第五类：恢复性营销需求状况：需求衰退是指消费者对产品的需求和兴趣从高潮走向衰退。  营销任务：恢复需求设法使已衰退的需求重新兴起，但实行恢复性营销的前提是：处于衰退期的产品或服务有出现新的生命周期的可能性，否则将劳而无功。  第六类：维护性营销需求状况：饱和需求是指当前的需求在数量和时间上同预期需求已达到一致，但会变化：一是消费者偏好和兴趣的改变；一是同业者之间的竞争。  营销任务：维护需求设法维护现有的销售水平，防止出现下降趋势。  第七类：限制性营销需求状况：过剩需求是指需求量超过了卖方所能供给或所愿供给的水平。  营销任务：限制需求通常采取提高价格、减少服务项目和供应网点、劝导节约等措施。  第八类：抑制性营销需求状况：有害需求  营销任务：消除需求强调产品或服务的有害性，从而抵制这种产品或服务的生产和经营。  营销管理伴随实践发展演进的四种范型  随着环境的变迁和营销实践的发展，惠企营销管理推出下列四种范型：  1、交易营销。该阶段的营销管理以交易为中心，以销售活动为主，追求销售额增长，关注发展新顾客。  2、关系营销。该阶段的营销管理以顾客关系为中心，追求留住顾客、多次成交和更持续的生意关系，最关注的是顾客满意度。  3、价值营销。该阶段的营销管理以品牌价值为中心，追求获得更高顾客资产和品牌资产，注重深入挖掘顾客价值。  4、价值网营销。该阶段营销管理以网络和价值网络为中心，关注利用外部资源的引入和网络效应带来增强营销管理水平的效能和效率。  价值营销有两个分支：一是以互联网驱动的互联网营销；二是合作共赢驱动的营销。以顾客价值为中心的合作网络突破了单一公司的资源限制，建立起跨公司、跨行业的联盟，从而争取到共同分享的更大的顾客资产和市场。    3.计划系统         企业风险分析  　  中国私营企业经过多年的发展，已经快速成为中国经济实现的主力部分，私营企业的发展，从小型到中型至大型都还没有来得及进行管理策略的过渡与转型，企业 管理就出现了各种各样的风险与问题．企业内口头文化严重、组织架构交叉混乱、权责不清、执行力极差、品质事故频发、货期难以交付、各种成本居高不下、各类 异常问题层出不穷，管理人员与员工处理异常问题疲于奔命，生产计划混乱随意插单，订单不进行交期与品质风险评审，一下单就随意安排生产，导致生产计划结构 不合理不协调，交期准交率非常低，各部门相互抱怨与指责，客户也投诉不断，企业将面临着各种的危机与风险。            提供服务          指导各部门对生产过程不增值活动识别与改进，并监督各职能部门对工作职责实施的符合性和达标状态进行验证。          1.生产管理活动实行设备与产能评估﹑生产进度跟进﹑物料计划与生产过程计划进度管理。          2.异常与例外管理﹑品质管理﹑统计与看板管理，每天每周掌握生产进度与生产管理动态，以保障产品的合格率与交付率。          3.制订主生产计划－周滚动计划－日考核计划          4.依据ＢＯＭ清单，制订采购月计划－周采购计划－日计划，更新计划则快速反馈各单位。          5.实施日检查．日结案．日清尾．日考核计划，每天进行检查与排查。          6.制订物料损耗率与物料的品质目标管理，降低生产成本与品质成本。          7.制订主要物料安全库存清单，按标准定制库存，制订供应商供料周期表，清楚供应商生产周期，掌握供料动态。          8.关联部门进行横向控制与问责，促使各部门配合实施，使生产计划顺利开展。    4.技术系统             技术的概念与认知          技术通常指根据生产实践经验和自然科学原理总结发展起来的各种工艺操作方法与技能。现代企业技术管理就是依据科学技术工作规律，对企业的科学研究和全部技术 活动进行的计划、协调、控制和激励等方面的管理工作。企业技术管理是整个企业管理系统的一个子系统，是对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作以 及技术转让等进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。企业技术管理的目的，是按照科学技术工作的规律性，建立科学的工作程序，有计划 地、合理地利用企业技术力量和资源，把最新的科技成果尽快地转化为现实的生产力，以推动企业技术进步和经济效益的实现。          企业技术管理系统的建立， 是根据技术管理的基本理论，以促进企业技术进步为目的，对企业的技术开发、产品开发、技术改造、技术合作和技术转让等工作进行分析和评价，提出改善方案并 指导实施的一种智力服务活动。通过技术管理系统的建立，能够对技术管理的成效进行评价，帮助企业分析技术管理不善的原因，制定改进措施，提高企业技术管理 水平，促进企业进步，增强企业的竞争能力。            提供服务            1、工艺规程          工艺规程是企业根据原料质量情况和产品质量标准，在国家技术政策指导下，根据自身的生产技术条件所制定的工艺性技术文件。企业工艺规程主要包括：          (1)工艺流程，就是将一系列的机器、设备和工序组合起来，对原、辅材料按一定的产品质量标准进行加工、处理的生产工艺过程。          (2)各种作业机械的生产技术数据，是指各种不同性能的作业机械，在加工不同原、辅材料品质的情况下，为达到预定的产品质量标准而规定的生产技术参数。          惠企的理念是：好的产品与效率的提升，必须制订制度与工作流程对设备机器工序的管理，并按按标准化流程作业和管控。            2、技术测定               企业的技术测定就是对本企业产品生产过程中各个作业机的处理(加工)量与其质量以及它们的相互关系进行系统地检查、检测和分析研究。          测定内容主要有物料流量测定、成品与半成品的质量测定、机械设备的工作参数测定三个方面。  　　惠企的理念是：对制造过程的因素进行研究与分析，收集相关的数据进行更科学的分析，制订更合理的工艺标准与技术参数，更有效的促进作业效率与品质提升。            3、科学研究          科学研究一般是指利用科学手段与装备对客观的自然现象的奥秘进行探索以获取对自然现象的科学知识，并揭示它们之间的内在联系，为创造发明新的技术提供理论依据。科学研究通常分为基础研究、应用研究和发展研究三类。          惠企的理念是：只有通过充分的研究与调查，才能积累更为丰富的技术储备资源，并为技术改进提供重要的技术参数与数据参数。            4、技术革新          技术革新通常是指生产技术上的局部改进，如设备结构的改进，生产工艺和操作方法的改进、原材料的节约等。技术革新一般仅是局部工艺、个别设备的改进。          惠企的理念是：只要对企业有利或产生增值的改进，都是可以尝试与努力的，技术革新的理念就是持续分析与加以改进．            5、技术引进          技术引进是一个国家为了发展本国的经济科学技术水平，通过各种方式，从国外取得先进的技术成果，包括各种工艺、设备制造的技术资料、关键设备或成套设备。            6、技术改造          技术改造是指在坚持技术进步前提下，把科学技术成果应用于企业生产的各个领域(产品，设备，工艺)，用先进技术改造落后技术，用先进工艺和设备代替落后工艺和设备，达到提高产品质量、节约能耗，全面提高企业经济效益的目的。          惠企的理念是：只有通过优化工序与设备技术的改进，就能提高企业的生产效率与提升品质水平．            7、技术档案管理          技术档案是企业在生产、建设和科学研究活动中所形成的具有保存价值的井保存起来以备查考的图纸(产品图纸、工艺图纸、基建图纸)、各类说明书、 实验记录和专题、研究论文、有关的照片、影片录像、录音带等技术文件材料。技术档案管理指对技术档案的收集、整理、分类、保管、鉴定、统计和服务等一系列 活动的管理过程。  　　惠企的理念是：技术资料与技术档案必须进行标准化管理，保证企业的核心技术不流失，并使这些重要技术资料给企业提供技术核心竞争力．     5.品质系统          由 于人民对生活的质量要求愈来愈高，自然对产品的质量也同样要求高，目前世界各国都在乞求品质的提升，未来的企业没有优秀的品质就没办法生存．做不好品质， 就难以得到客户的认可，更别说获得客户的忠诚度．企业只有做好质量才能长久的生存，反之则亡．作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。更重要的是 企业要有品质的综合能力。这个综合能力就是惠企强调的７ＭＳ运营管理和其它配套的资源结合，才能发挥强大的品质支持．做好品质还要有企业领导人的重视与大 力支持，发挥领导作用与全员参与．  在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。          做好质量的必备成功条件：          1、企业最高领导的高度重视          2、要有专门的品质管制技术人员          3、要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识          4、要有健全的品管组织与架构          5、要有健全的质量管理体系与统计技术    质量三不原则：          ***不流出不良品→ 依靠检查的品质保证 ***          ***不制造出不良品→ 依靠工程管理的品质保证 ***          ***不放过不良品→ 依靠源流管理的品质保证 ***     提供服务  　　建立完善的品质控制系统  　 　惠企企管帮助企业形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务的品质。比如质量管理体系就是 一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相 扣、互相督导、互相促进。  　　全员参与，落到实处  　　在一个公司里，质量问题和所有人密切相关，品管 部门的工作是和所有部门的人一起来预防和监督。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。管理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否 顺利推行起着举足轻重的作用，而基层员工更应牢固树立“质量就是生命”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，认真 做好自检和互检，及时发现问题，将发现的质量问题及时通知下一岗位，做到人人把好质量关，对产品质量要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。  生 产部管理人员则应认真培养一线工人的质量意识，而不是空洞的说“人人必须重视质量，有质量意识”，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化 为金钱<看得见>的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。人是生 产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素，所以员工从思想上必须有所认识，意识到质量的重要性。    管制质量，重在预防  　 　预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪 水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款新产品在 投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺预防 能力。  　　品质文化建设  　　惠企企管对品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具 备端正的心态，当企业的员工心态不强时，就要进行各种质量活动的宣传与质量事故的教育，然后认认真真做好每一件事，每一个小细节，因为细节决定品质成败， 革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都 是没有用的。因此质量管理重在心态与执行力的管理。    6.物控系统    企业风险风险分析    　   企业在生产过程中，由于对物料计划不周密，对供应来料的交期与品质管控不力，就会产生产线待料，做做停停的现象，对于生产成品的企业只要有几款重要物料没有到位，就会出现停工待料现象，极度影响生产效率。也有些企业由于对生产物料进出与收发管制松懈，物料就会浪费与盘点数据差异极大，也会产生资金的积压与损失。      企业造成库存积压也就是订单计划与物料的数量控制不严谨，各个流程不完善或者随意性比较大，这些管理上漏洞就会造成可怕的资金积压与生产不顺利，生产过程对物料管制的核心就是从源头与关键流程上进行设卡与管制才能有效。    提供服务        指导企业制定月计划、周日计划、滚动计划的生产计划管理方案，制订物料排查方案与供应链周期管理方案，保障物料与生产管理工作顺畅，保证客户交期需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的生产运营整体实力。  1、交期评审：接订单后，市场部、研发部同PMC、生产部联合进行评审产品设计要求，货期，物料采购周期等，并将评审信息记录于《订单评审报告》知会各部门。   2、 编制生产计划：按评审的订单及时制订生产计划，包括生产进度计划，物料需求计划和设备要求计划。   　　A、生产计划   　　① 对工厂设备人员，及生产能力进行分析评估，及客户交期评审与确认并制定具体物料需求计划。   　　② 编制周生产计划，收集、汇总、统计分析每日生产报表，根据生产进度异常，物料，技术，品质，工艺的变化，做生产计划调整。   　　③ 对生产进度落后，结合生产实际情况，同市场部沟通实际交期客人是否同意，再修正出货计划。        ④   　　B、 物料控制：   　　① 分解物料清单，根据仓库库存状况确定物料净需求量，根据经济订购量和生产计划，确定物料每次订购数量同交货期限，编制物料需求计划及订货计划。   　　② 根据生产计划确认具体物料入库时间，协调采购，对可能缺料的订单重点跟踪处理因物料供应脱节、进度落后、生产提前、计划变更、订单变更而出现的物料问题。      7.生产系统    风险分析          营销是龙头，生产是核心，没有市场的需求，就没有生产所需求的产品，生产管理做不好，就产能效率低下，利润空间更少，只有通过精益生产管理的理念，对生产过程实施有效的控制，才能控制生产风险，创造更高的价值与利润。       生产管理是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。 做好生产管理就必须学习与思考，必须掌握一些基本的技术和方法，并灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。现在我们所欠缺的，是管理的基本方法和技术，包括如何接受上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。很多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做？为什么呢？一是习惯，二是能力，养成好习惯与良性的思维，培养团队与个人的能力，才能做出更好的成绩。    惠企理念与策略    　　惠企对生产管理中最核心的理念是对人的激励问题，激励不是操纵，不是牵制，而是对人需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点。只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性，照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。生产管理的内容包括：    　　①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。    　　②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。          ③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。    生产管理的目标  　　1、确保生产系统的有效运作，全面完成产品品种、质量、产量、成本、交易期和环保安全等各项要求。    　　2、有效利用企业的制造资源，不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压缩占用的生产资金，以不断提高企业的经济效益和竞争能力。  　　3、为适应市场、环境的迅速变化，要努力提高生产系统的柔性，使企业能根据市场需求不断推出新产品，并使生产系统适应多元化生产，能够快速的调整生产，进行品种更换。    生产管理的任务有：  　　通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。      生产管理的三大手法  　　  　　1、标准化    　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。    　　管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。    　　2、目视管理    　　目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的益处。    　　所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：    　　(1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；    　　(2)、能迅速判断，精度高；    　　(3)、判断结果不会因人而异。    　　在日常活动中，我们是通过'五感'（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉 '的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。    　　3、管理看板    　　管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。    生产管理的分析方法    　　伯法认为，管理科学中用到的关于生产和业务管理中的各种分析方法，不外是在遵循科学方法的基础上利用各种模型，并且以这些模型来表示所研究的系统整体或某些分支部分。 在分析各个领域中的问题时，首先需确定研究的系统边界，这样才能划定研究的范围。确定范围的指导原则是准确判断哪些因素或变量可能对所研究的系统产生影响。一般来说，问题的界限或范围越宽，出现次优化的可能性就越少。    　　其次是构造模型。构造模型时，应该与实际的生产情况相适应，抽掉一些次要的因素，具体分析对生产过程有影响的因素，同时需要考虑到可控因素与不可控因素的关系，进而确定使用哪一种模型。模型的选择主要是根据因素间的关系和作用来决定。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立起一套行之有效的标准，来衡量生产行动中各种可供选择方案的效果。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等等    　　伯法列出的分析方法主要有：成本分析、线性规划、排队模型、模拟技术、统计分析、网络计划模型、启发式模型、计算机探索求解方法、图解和图像分析等。这些方法在生产系统的各个方面都有着相应的用途。    　　 成本分析    　　成本分析是最常用的分析方法。这种方法以关于不同成本因素的特性知识为依据，具有多种形式。它并不是一大堆会计数字的简单堆积，而是经营状况的数据表现。从相关的数字中，管理者能够获取有效的信息。管理者并不关心抽象的成本，他们感兴趣的是自己考虑的各种可供选择的方案中涉及到的具体成本变化。成本分析的基本方法是损益平衡分析法，即利用经营规模变化时不同成本在变化上的差别来进行分析。    　　增量成本分析法是最有价值的简单分析方法之一。它仅仅用来研究那些受到可能会采用的方针或行动影响的成本。对成本进行分析，并不是要计算出每一个可供选择方案的运行总成本，而是只研究不同方案相比较时有差别的具体成本。这些成本主要指的是存货成本、调整劳动力成本、加班加点费和外包成本。增量成本分析在生产系统分析的各个领域内被广泛应用，通常在线性规划和排队分析模型中很常见。    　　线性规划    　　线性规划的实质是最优化，即在满足即定的约束条件情况下，按照某一衡量指标，来寻求最优方案的数学方法。线性规划是非常重要的通用模型，主要用来解决如何将有限的资源进行合理配置，进而在限定条件内获得最大效益的问题。线性规划被广泛应用于工业、农业、管理和军事科学等各个领域，是现代管理与决策者最常用的一个有效工具。在生产中决定多个品种的最优构成问题、库存控制问题、原料供应问题等等，都可以采用线性规划。线性规划在实际运用中，往往存在着求解困难，对此，一般采用“单纯形法”来解决。    　　排队模型    　　很多生产问题都会或多或少地涉及到排队。只要在生产过程中存在随机分布现象，就肯定会产生排队。各种库存实际上就是对排队的缓冲。完全的均衡分布在现实中是不存在的。在这一类问题中，会在随机不定的时间间隔内遇到需要某种服务的人、部件或机器。为满足这种服务所需要的活动，往往会花长短不一的时间。在一定的到达率和服务率的条件下，可以运用数学方法计算并安排排队问题。在当代，排队分析被广泛应用在诸如通讯系统、交通系统、生产系统以及计算机管理系统等服务系统上。排队论提供了一种数学手段，能够预测某个特定排队的大概长度和大概延误时间，以及其他相关重要数据，包括排队场地安排、优先服务处理、排队成本控制、排队长短与发生事故的关系等等。掌握这些信息，会使人们更有针对性地解决相关的随机分布问题，做出明智的决策。    　　模拟技术    　　生产管理问题的模拟技术是一项迅速成长的技术。尽管模拟所依据的基本观念很早就有，但模拟技术的迅速成长实际上是由高速的计算机发展带动前进的。这种方法是运用数理模型来进行模拟试验，用计算机处理相关数据，以选定的效率标准E作为衡量尺度，观察和检测各项变量在模型中的运行结果。这种模型是试验性的，不一定能产生出最优答案。模拟方法的长处是可以在各种可供选择的方案之间进行比较，<

东莞惠企咨询管理公司专业实战管理培训+驻厂管理咨询 http://www.huiqizixun.com/