人力资源管理六大板块中，最重要也是最难的可以说是绩效管理。站在HR的角度来看，绩效考核之所以难，主要是难在两个地方。      其一是绩效考核要做到公平很难；其二是绩效考核设置和执行难。前者是所有绩效考核模式都要面临的问题，甚至说公司管理的核心问题就是公平问题，所以在这不做过多的阐述。后者的困难又展现在几个方面：  一.绩效考核体系搭建难      以KPI为例，要建立一套完整的可运行的KPI体系，基本需要做到这几步：      1.对公司经营战略目标进行有效拆分；      2.梳理公司及部门的组织结构；      3.制定各岗位的岗位说明书以及部门的职责说明书；      4.完成各岗位价值评估；      这几步基本上把90%的公司给劝退了，即使没有劝退，这些公司也会因为缺少上述关键内容，导致所搭建出来的绩效考核体系流于形式。  二.绩效考核体系执行难      还是以KPI为例，其执行难体现在两方面：      1.KPI指标多，导致需要收集的数据也多，而这种数据往往是跨部门收集，这需要执行人有强大的协调能力；      2.因为数据多而且复杂，其考核数据真实性往往难以保证，很容易使绩效考核最终变成形式主义；      针对上述问题，我摸索出了基于工作任务完成结果的绩效考核模式，下述内容是我对该模式运行的简要描述。  一.考核标的      考核标的为工作任务。以人资部为例，薪资专员为某一个新入职的员工办理了社保登记就是一个工作任务，这就是考核的标的。      不同的工作任务有不同的价值等级和完成效果考核。从实际感官中去判断，拟定并推行一套绩效考核方案所产生的考核分数如果是1000分的话，给新员工办一次社保新增最多10分。这样不同的工作所展示的价值就一目了然了，对应的绩效工资也一目了然。  二.考核工作主体  （1）考核人和被考核人      1.被考核人为工作任务的执行人。      2.考核人为工作任务得下达方或者是被考核人的直属上级。  （2）任务价值等级评估小组      该小组的任务只有一个，就是评定工作任务价值等级。      1.公司层级的任务由公司高管负责评定；      2.部门层级的任务由公司高管及部门负责人评定；      3.部门内部层级的任务由部门负责人及部门成员评定；  （3）人力资源部      1.负责汇总各部门人员绩效考核结果并计算入工资中；      2.负责将公司层面的考核结果加入到员工个人考核表中；  三.考核结果运用  （1）考核结果说明      1.员工每月绩效考核分数=∑工作任务价值等级系数*工作任务考核分数；      2.工作任务价值等级系数（可根据实际情况修订）      一级任务系数为1      二级任务系数为2      三级任务系数为3      四级任务系数为4      3.工作任务考核分数范围为-10分到10分；  （2）考核结果运用（以绩效工资和奖金发放为例）      1.每月月底每个部门根据部门内部人员绩效考核月度总分数进行排名，排名第一的按照1.2或1.5（具体比例自定）发放绩效工资；月度排名垫底的按照0.6或0.8发放绩效工资；中间排名的根据公司实际情况确定；      2.年底奖金发放。先确定各部门的排名，确定各部门奖金数量，然后再根据部门内部年度总绩效考核分数按照比例进行发放。      3由于部门负责人不参与部门内部年度考核排名，因此需提前固化部门负责人应分得的比例。  四.考核工作流程      1.全公司推行某款任务记录软件（亦可使用Excel表进行记录）；      2.员工根据自行工作安排登记个人工作任务（或由上级安排工作任务进行登记）；      3.员工完成工作任务后提交上级进行审批；上级根据工作任务价值及完成情况给予考评打分；      4.月底部门负责人将本部门的绩效考核表发给人力资源部，由人力资源部根据考核结果计算绩效工资。